Отпорност на промене је природна реакција када се од запослених тражи да се промене. Промена је непријатна и захтева нове начине размишљања и деловања. Људи имају проблема да развију визију о томе како ће живот изгледати са друге стране промене. Дакле, склони су да се држе познатог, а не да прихвате непознато.
Међутим, запослени се не плаше промена, они се плаше непознатог. Плаше се промене. Они се плаше да буду ван контроле.
Промена ствара анксиозност и неизвесност
Запослени могу изгубити осећај сигурности. Они можда више воле статус кво. Распон реакција, када се уведе промена, је непредвидив.
Ниједан запослени није остао без утицаја на већину промена. Као резултат тога, отпор променама се често јавља када се промена уведе.
Ваша очекивања играју улогу у отпору запослених
Отпор променама се најбоље посматра као нормална реакција. Чак и најкооперативнији запослени који пружају подршку могу искусити отпор.
Дакле, немојте уводити промене верујући да нећете искусити ништа осим отпора или да ће отпор бити озбиљан.
Уместо тога, уводите промене у позитивном духу и верујте да ваши запослени желе да сарађују, чине то најбоље од сваке радне ситуације и да ће у потпуности и са ентузијазмом подржати промене како време одмиче од стране.
Својим размишљањем и својим приступом можете утицати на степен до којег отпор успорава промену. Природни отпор можете смањити помоћу радње које предузимате и начин на који укључујете запослене. Дубоко у свом срцу, они желе да постану део шире слике организације.
Комуникација и улаз смањују отпор
У најбољем случају, сваки запослени има прилику да разговара о променама које спроводите, да дају допринос и да утичу на њих. Рационално, ово зависи од тога колико је велика промена и на колико људи ће промена утицати.
У настојању да се промени у целој компанији, на пример, унос запослених ће највероватније утицати на то како спровести промене на нивоу одељења, а не питање да ли да се промене у Прво место. Општи правац, у овим случајевима, долази од виших лидера који су тражили повратне информације од свог особља за извештавање.
Формирање лидерског тима
У неким случајевима се успоставља лидерски тим који ће организационо водити промене. Ови тимови могу да садрже пресек запослених из целе организације. Или, у њима често раде менаџери и виши руководиоци који имају консеквентан надзор над деловима организације.
Ако је комуникација снага у вашој организацији, прилика за допринос је можда стигла до војника на линији фронта. Али, то често није случај, јер улаз и повратна информација морају да се врате кроз све филтере које представља средњи менаџмент.
Ове препоруке су дате за милионе менаџера, супервизора, вођа тимова и запослених од којих се тражи да повремено промене нешто – или све – на послу. Можда сте или нисте имали допринос у правцу који су одабрали ваши виши лидери или ваша организација.
Али, као главни извршиоци на послу, од вас се очекује да направите промене и да се носите са сваким отпором променама који можете искусити на том путу. Можете смањити отпор запослених према променама предузимањем ових препоручених радњи у свакој фази.
Управљајте отпором променама
Ови савети ће вам помоћи да смањите, смањите и учините мање болним отпор који стварате док уводите промене. Ово није коначан водич за управљање отпором променама — али примена ових предлога ће вам дати предност.
Власник промена
Без обзира на то где је промена настала – а промена се може појавити у било ком тренутку у вашој организацији, чак и када потиче од вас – морате сами да поседујете промену. Ваша је одговорност да примените промену. То можете ефикасно да урадите само ако планирате како ћете применити промену са људима на које утичете или надгледате у својој организацији.
Преболети
У реду, имали сте прилику да кажете вишим менаџерима шта мислите. Гласно сте говорили у фокус групи. Представили сте свој препоручени правац, са подацима и примерима, тиму. Моћници су изабрали другачији правац од оног који сте ви подржавали.
Време је да се крене даље. Када је одлука донета, ваше време агитирања је готово. Без обзира да ли се слажете или не, када организација, група или тим одлуче да крену даље — морате учинити све што је у вашој моћи да би изабрани правац био успешан. Све друго је саботажа и загорчаће вам живот. Може те чак и отпустити.
Није дозвољена пристрасна и делимична подршка
Чак и ако не подржавате правац, када се одлучи, дугујете му 100 посто свог вођства и подршке. Жељна или делимична подршка подрива напоре—неће вам донети поене од ваших менаџера или виших руководилаца нити ће довести до тога да вас ваши колеге и особље за извештавање поштују.
Ако не можете да прихватите чињеницу да је изабрани правац куда идете, можете, барем, прихватити чињеницу да је кључно да га подржавате. Када је правац изабран, ваш је посао да га натерате да функционише. Све мање је непоштовање, подривање и деструктивност смерница виших лидера.
Подржите промену или је време да кренете даље. (Не чекајте да ваши виши руководиоци прекину ваш радни однос због неподршке. Можете направити много штете док чекате да дође крај.)
Минимизирајте отпор
Ако ваши запослени мисле да сте поштени, да вам верујете и да су вам лојални, много је већа вероватноћа да ће се брзо прихватити промена.
Дакле, напори које сте уложили у изградњу ове врсте односа добро ће вам послужити током имплементације промене. (Они ће вам генерално добро служити, али посебно у време стреса и промена.)
Саопштите Промену
Несумњиво имате особље за извештавање, колеге из одељења и запослене којима морате да саопштите промену. Начин на који саопштавате промену људима на које утичете има најважнији утицај на то колико ће отпора променама бити.
Један од кључних фактора је окружење у којем постоји широко распрострањено уверење да је промена потребна. Дакле, један од ваших првих задатака у ефикасној комуникацији је да изградите аргумент за „зашто“ је промена била потребна.
Конкретно, обавестите запослене о томе на шта ваша група може, а шта не може да утиче. Проведите време разговарајући о томе како да примените промену и учините да она функционише. Одговори на питања; поделите своје раније резервације, али наведите да сте на броду и да ћете сада извршити промену.
Замолите запослене да вам се придруже у том подухвату јер само тим може да изврши промену. Нагласите да имате знања, вештине и снаге које ће вам помоћи да напредујете тимом, као и сваки од чланова тима. Сви су кључни да би промене функционисале — и богами, живот након промена може постати бољи.
Помозите запосленима да идентификују шта је у томе да учине промену
Добар део отпора нестаје када запосленима буде јасно какве користи им промена доноси.
Такође треба нагласити користи за групу, одељење и организацију. Али, ништа није важније за појединог запосленог од познавања позитивног утицаја на сопствену каријеру или посао.
Поред тога, запослени морају да осећају да су време, енергија, посвећеност и фокус неопходни за спровођење промене подједнако надокнађени користима које ће остварити уношењем промене.
Задовољнији купци, повећана продаја, повећање плате, признање од шефа и узбудљива нова улога или пројекат су примери начина на које можете помоћи запосленима да се осећају надокнађеним за време и енергију коју мењају захтева.
Саосећајно слушајте запослене
Можете очекивати да ће запослени доживети исти спектар емоција које сте доживели када вам је промена уведена. Никада немојте минимизирати одговор запосленог чак ни на најједноставнију промену.
Не можете знати нити искусити утицај гледишта појединачног запосленог. Можда се промена многим запосленима чини безначајном, али ће промена озбиљно утицати на омиљени задатак другог запосленог. Саслушавши запослене и допуштајући им да изразе своје гледиште у окружењу без осуђивања смањиће отпор променама.
Омогућите запосленима да дају свој допринос
Контрола сопствених послова је један од пет кључних фактора шта запослени желе од посла. Овај аспект контроле следи када настојите да смањите отпор променама. Дајте запосленима контролу над било којим аспектом промене којим могу да управљају.
Ако сте комуницирали транспарентно, дали сте правац, образложење, циљеве и параметре које је поставила ваша организација. У том оквиру, ваш посао је да оснажите запослене да би промена успела.
Вежбајте ефективна делегација и поставите критичне тачке пута на којима су вам потребне повратне информације за напоре промене—и склоните им се с пута.
Направите петљу повратних информација и побољшања
Да ли ови кораци значе да је промена која је направљена права или оптимална промена? Не нужно. Морате одржавати отворену линију комуникације у целој организацији како бисте били сигурни да повратне информације стигну до ушију запослених који воде тужбу.
Промена детаља, континуирано побољшање и подешавање је природан и очекиван део сваке организационе промене. Већина промена се не улива у бетон, али мора постојати воља да се испита побољшање (планирајте, урадите, проучите, предузмите додатне мере).
Ако своју промену имплементирате у организационом окружењу које је оријентисано на запослене, са транспарентном комуникацијом и високим нивоом поверења, имате огромну предност.
Доња граница
Али, чак иу окружењу са највећом подршком, морате разумети и реаговати на опсег људских емоција и одговора који се изазивају у временима интензивних промена.
