Одговорност, што је критично за сваку успех пројекта, не значи а вођа пројекта морају да чувају децу, управљају микроконтролером или преламају људе да би ствари обавили. Такве тактике често изазивају свађе и анимозитет према менаџеру пројекта. Уместо да буде једина особа која држи људе одговорним, бољи приступ који менаџер пројекта може да предузме је да се оснажи цео тим да подржи одговорност пројекта. Ево шест начина да уградите одговорност у пројекат:
Разговарајте о одговорности на почетном састанку
Састанак за почетак пројекта је време да се пројектни тим узбуђује у вези са пројектом и да се поставе очекивања о томе како ће се пројекат одвијати. Постављање одговорности унапред као основног принципа пројекта је критично.
На првом састанку спонзор пројекта и менаџер пројекта јасно износе своја очекивања. Спонзор пројекта напомиње како ће менаџера пројекта сматрати одговорним и како ће менаџер пројекта сматрати одговорним све остале.
Одговорност се ту не зауставља. Надовезујући се на ове тачке, менаџер пројекта даје до знања члановима тима да очекују да ће и њих сматрати одговорним и менаџера пројекта. Менаџер пројекта такође напомиње како очекују да чланови тима сматрају једни другима одговорне. Подстичу се једни друге, све док сви чланови тима одржавају професионализам и поштовање према другима.
Ове изјаве успостављају јасан систем одговорности. Менаџер пројекта је на крају одговоран за успех пројекта, али да би успео, менаџер пројекта очекује да сви буду одговорни и да једни друге држе одговорним.
Истакните међусобну повезаност задатака
Пројекти скоро увек укључују међузависне задатке. Неке ствари се морају дешавати у низу да би пројекат био успешан. Пошто менаџер пројекта тиму излаже детаље пројекта, менаџер пројекта треба да буде намјеран да истакне како се задаци укрштају.
Понекад се задаци покрећу истовремено. То се може догодити из нужде или у интересу ефикасности. Након што су задаци завршени, њихови производи рада се користе у следећем задатку. Структура одговорности функционише као у горњем примеру. Они који раде на следећем задатку сматрају одговорним оне који раде на претходним задацима.
Тако што менаџер пројекта показује члановима тима како су задаци међусобно повезани и како сваки члан тима треба да чини добро радећи у корист других чланова тима, менаџер пројекта подстиче чланове тима да се држе једни за друге одговоран.
Ако један члан тима не може започети задатак док други члан тима не заврши свој задатак, зависни члан тима има право заинтересовани за успех другог члана тима и сматраће тог члана тима одговорним за благовремено и квалитетно перформансе.
Добијте јавне обавезе у вези са активностима
Један од разлога зашто менаџери пројекта одржавају састанке тимова је да одреде следеће кораке на основу тога како је пројекат напредовао. Када је могуће, ствари би требало да иду по плану, али када се појаве неочекивани проблеми, треба их решити.
Без обзира ко се сложи да се бави проблемом, члан тима који преузима задатак, менаџер пројекта треба да документује шта треба да се уради и до када треба да буде завршено.
Ставка акције би тада требало да буде укључена у белешке са састанка или у дневник радњи. Различите филозофије управљања пројектима то раде другачије. Кључно је да запишете акције за будућу употребу.
Јавно праћење активности
Када чланови тима преузму обавезе, цео тим мора бити у стању да се ослони на задатак који је завршен. Записивање тих обавеза је одлично, али задатке треба завршити.
Како се задаци додељују, менаџер пројекта треба да прати како би се осигурало да се чланови тима држе своје речи. Најбољи део поделе одговорности је то што менаџери пројеката не морају да буду лош момак.
Једном када менаџер пројекта успостави атмосферу одговорности, нема потребе да менаџер пројекта критикује некога ко се не придржава. Групна динамика ће се побринути за ситуацију. Притисак вршњака може позитивно деловати. Менаџер пројекта само треба да скрене пажњу на ставку акције и пусти одговорну особу да говори.
С времена на време, менаџер пројекта ће можда морати да постави проницљива питања о томе зашто обавеза није испуњена, али обично ће одговорна особа бити будући да се ради о грешкама, погрешним проценама или препрекама и да ће се поново обавезати да ће завршити првобитну акцију и евентуално искупити се за било који пропуст у перформансе.
Суочите се са лошим учинком
Члан пројектног тима лоше перформансе је питање са којим менаџери пројеката морају да се позабаве брзо и дипломатски. Ако други чланови пројектног тима виде да се лоше перформансе толеришу, њихова мотивација ће пасти, а њихов учинак ће вероватно опасти у складу са тим.
Међутим, пројектни менаџери не могу да буду тестери који смањују лоше извођаче када не испуне очекивања. То је балансирање између брзог руковања стварима и хуманог руковања њима.
Лоше перформансе не нестају саме од себе. Не може се дозволити да се одуговлачи, али менаџери пројеката морају да приуште лошим извођачима времена да исправе своје понашање када им се на то скрене пажња.
Ескалирајте проблеме са учинком када је потребно
Ако решавање лоших перформанси један на један не функционише, менаџер пројекта мора да ескалира проблем супервизору члана тима. Ако то не успе, спонзор пројекта ће можда морати да интервенише.
Пре него што ескалира проблем спонзору пројекта, менаџер пројекта треба да исцрпи све друге опције. У случају лошег учинка, менаџер пројекта треба да буде конкретан са спонзором пројекта и да да препоруке за решавање проблема.
Ако менаџер пројекта жели да члана тима саветује други линијски менаџер, на пример, менаџер пројекта би то требало да каже. Ако менаџер пројекта жели да се члан тима замени, менаџер пројекта треба да поднесе такав захтев. Менаџер пројекта треба да пружи опције и истакне предности и недостатке сваке опције.
