План пројекта је кулминација пажљивог планирања од стране а вођа пројекта. То је главни документ који води како ће се пројекат одвијати, у складу са намерама менаџера за сваки кључни аспект пројекта. Иако се пројектни планови разликују од компаније до компаније, постоји десет критичних елемената или корака који би требало да буду укључени у ефикасан план пројекта како би се избегла забуна и присилна импровизација током извођења пројекта фаза.
Циљеви пројекта
Циљеви пројекта су дефинисани у а повеља пројекта, али их треба укључити иу план пројекта како би се додатно објаснили циљеви пројекта или да би се повеља укључила као додатак. Без обзира на то како менаџер пројекта одлучи да угради циљеве у план пројекта, важно је одржавати јасна веза између повеље пројекта — првог кључног документа пројекта — и другог кључног документа пројекта, његовог пројекта план.
Обим пројекта
Као и циљеви пројекта, Обим је дефинисан у повељи и требало би да буде даље прецизиран у плану пројекта од стране руководиоца пројекта. Дефинисањем обима, менаџер пројекта може почети да показује како ће на крају изгледати циљ пројекта или готов производ. Ако обим није дефинисан, може се проширити током целог пројекта и довести до прекорачења трошкова и пропуштених рокова.
На пример, ако водите маркетиншки тим да креира брошуру за линију производа компаније, требало би да означите колико ће то бити страница и навести примере како би готов производ могао погледај.
За неке чланове тима, брошура може значити две странице, док би други могли сматрати да је десет страница довољно. Дефинисање обима може довести цео тим на исту страницу на самом почетку.
Прекретнице и главни резултати
Кључна достигнућа за пројекат се називају прекретнице, а кључни радни производи се називају главни резултати. Обоје представљају велике компоненте рада на пројекту. План пројекта треба да идентификује ове ставке, дефинише их и одреди рокове за њихов завршетак.
Ако организација предузме пројекат за развој новог софтвера, главни резултати могу бити коначна листа пословних захтева и начина на који их имплементирати.
Након тога, пројекат би могао имати прекретнице за завршетак дизајна, тестирање система, тестирање прихватања корисника и датум увођења софтвера. Ове прекретнице имају повезане радне производе, али се више односе на процесе него на саме производе.
Прекретница и главни рокови испоруке не морају бити тачни датуми, али што прецизнији, то боље. Прецизни датуми помажу менаџерима пројеката да прецизније разложе радне структуре.
У овој фази плана, креираћете прекретнице тако да можете да узмете велике или високе резултате и да их поделите на мале резултате, који се могу изложити у следећем кораку.
Структура рашчламбе посла
Структура рашчламбе посла (ВБС) деконструише прекретнице и главне резултате у пројекту на мање делове тако да се једној особи може доделити одговорност за сваки аспект. У развоју структуре поделе посла, менаџер пројекта узима у обзир многе факторе као што су предности и слабости чланова пројектног тима, међузависности између задатака, расположивих ресурса и целокупног пројекта рок.
Менаџери пројекта су на крају одговорни за успех пројекта, али не могу сами да раде посао. ВБС је алат који менаџер пројекта користи да би осигурао одговорност на пројекту јер говори спонзору пројекта, члановима пројектног тима и заинтересованим странама ко су за шта одговорни. Ако је менаџер пројекта забринут због неког задатка, он тачно зна са ким да се састане у вези са тим проблемом.
Буџет
А буџет пројекта показује колико је новца издвојено за завршетак пројекта. Менаџер пројекта је одговоран за правилно распоређивање ових ресурса. За пројекат који има продавце, менаџер пројекта обезбеђује да се испорука заврши у складу са условима уговора, обраћајући посебну пажњу на квалитет. Неки буџети пројекта су повезани са планом људских ресурса.
Важно је утврдити трошак за сваку прекретницу и испоруку гледајући колико је времена потребно и трошкове рада који су укључени да се задаци заврше. Цена пројекта је везана за то колико дуго пројекат траје, што се враћа на обим пројекта. Обим, прекретнице, задаци и буџет морају бити усклађени и реални.
План људских ресурса
Тхе план људских ресурса показује како ће пројекат бити кадровски попуњен. Понекад познат као кадровски план, план људских ресурса дефинише ко ће бити у пројектном тиму и колико времена се очекује од сваке особе. У изради овог плана, менаџер пројекта преговара са члановима тима и њиховим супервизорима о томе колико времена сваки члан тима може да посвети пројекту. Ако је потребно додатно особље за консултације о пројекту, али је део пројектног тима, то је такође документовано у кадровском плану. Поново се консултују одговарајући надзорници.
План управљања ризиком
Многе ствари могу поћи наопако на пројекту. Иако је предвиђање сваке могуће катастрофе или мањег проблема изазовно, многе замке се могу предвидети. У плану управљања ризиком руководилац пројекта идентификује ризике за пројекат, вероватноћа да ће се ти сценарији десити и стратегије за њихово ублажавање. Да би формулисао овај план, менаџер пројекта тражи допринос од спонзора пројекта, пројектног тима, заинтересованих страна и интерних стручњака.
Стратегије ублажавања се постављају за ризике који ће се вероватно појавити или са њима повезани високи трошкови. Ризици за које је мало вероватно да ће се појавити и они који имају ниске трошкове су наведени у плану, иако немају стратегије за ублажавање.
План комуникација
Комуникациони план описује како ће пројекат бити саопштен различитој публици. Слично структури рашчламбе посла, комуникациони план додељује одговорност за завршетак сваке компоненте члану пројектног тима.
У овом кораку, важно је навести како ће се проблеми комуницирати и решавати унутар тима и колико често ће се комуникација обављати са тимом и заинтересованим странама или шефом. Свака порука има намењену публику. Комуникациони план помаже менаџерима пројекта да осигурају да праве информације дођу до правих људи у право време.
План управљања заинтересованим странама
А план управљања стејкхолдерима идентификује како ће се заинтересоване стране користити у пројекту. Понекад заинтересоване стране треба да добију само информације. О томе се може водити рачуна у плану комуникација. Ако је потребно више од заинтересованих страна, план управљања заинтересованим странама наводи како ће се то добити.
План управљања променама
План управљања променама поставља оквир за уношење промена у пројекат. Иако менаџери пројекта желе да избегну промене у пројекту, оне су понекад неизбежне. План управљања променама обезбеђује протоколе и процесе за уношење промена. За одговорност и транспарентност је кључно да спонзори пројекта, менаџери пројекта и чланови пројектног тима прате план управљања променама.
