Објављено 25.10.2014
Не, ово није чланак о томе колико је важно да менаџер делегира или како да делегира. Искрено, то сам почео да пишем, а онда ми је то досадило. Мислим, већина менаџера знам они би требало да делегирају, а то није баш ракетна наука. Па зашто не?
Разлози због којих већина менаџера не делегира су сложени, често умотани у вредности, идентификацију, поверење, моћ, контролу и страх. Тако да ћемо тај чланак сачувати за неки други дан – то јест, нешто на њему зашто менаџери не делегирају.
Овај чланак испитује други крајњи крај континуума делегирања – прегршт ствари које менаџер треба никад делегат. Све остало је фер игра.
1. Висион. Визија је суштина лидерства, тако да ако менаџер покуша да препусти стварање визије на неко други (консултант, тим, члан тима), они такође могу делегирати своје вођство. Наравно, често је добра идеја да се други укључе у стварање визије – за више о томе погледајте Како ускладити свој тим око заједничке визије. Ово је једна област у којој ће менаџер поставити позорницу врло укључени, и на крају, имају коначно одобрење.
2. Одлуке о запошљавању. Такође сам видео да менаџери превише зависе од консултанта за претрагу, агенција, комитета за претрагу и људских ресурса у проналажењу талената и доношењу одлука о запошљавању. Можда сам изван себе када је ово у питању, али верујем да је запошљавање талената једна од најважнијих ствари које менаџер може да уради да би био успешан. Зашто бисте делегирали тако важан процес? Чак идем толико далеко да инсистирам на томе да урадим сопствене екране телефона и провере позадине. Желим и сам да разговарам са бившим шефовима, како бих проверио ствари које ми је кандидат рекао, или да бих добио вредне информације које ће ми помоћи да будем бољи менаџер за кандидата ако се запосли.
3. Укључивање новог запосленог. Није ме брига на ком нивоу, од вишег руководиоца до запосленог на почетном нивоу, менаџер треба да преузме практичну улогу у помагању новом запосленом да се осећа добродошло. Требало би да преузму активну улогу у плану за укључивање и обуку, и да испразне своје распореде што је више могуће како би нашли времена за новог запосленог. Најбољи пример: менаџер продаје који лично поздравља сваког новог запосленог на вратима када стигне. Најгори пример: менаџер продаје на службеном путу две недеље и никада се не види са новим запосленим.
4. Дисциплина. Једном сам радио за менаџера који ми је делегирао отпуштање свог административног помоћника. Озбиљно. Други менаџери ће пренети дисциплину на свог менаџера за људске ресурсе. То је једноставно погрешно и потпуно непоштовање према запосленом. Менаџери морају да се појачају и да се баве сопственим прљавим послом када је у питању прогресивна дисциплина.
5. Похвала и признање. Менаџери који „једноставно нису добри у овом признању и похвалама“, смислиће све врсте креативних начина да избегну ову важну одговорност лидера. Они имају људе који пишу писма за препознавање и говоре, креирају програме за вршњачко препознавање (као замена, а не као допуна), и нека њихови административни помоћници купују поклоне за њих запослених. Да би признање било делотворно, оно мора да буде искрено и лично, а делегирање неког другог на неки начин нарушава сврху.
6. Мотивација. На лидеру је да створи мотивишуће окружење. И извините, стварање мотивационог окружења не укључује стварање „комитета за забаву“.
7. Водећа трансформациона промена. Лидер мора бити директно укључен – не, не само укључен, већ водећи напор када су у питању велике трансформационе промене. Улога лидера је да успостави визију за промену (види број један), а има их такође многе ствари које могу поћи наопако оставити трансформационе промене у рукама одбора или консултанти.
8. Реорганизације. Видите Смернице за реорганизацију вашег одељења или компаније. Опет, као и код многих других одговорности на овој листи, укључивање других је добра ствар. Никада нисам видео да менаџерски тим буде у стању да се објективно реорганизује – лидер треба да упути тешке позиве које нико други не жели.
9. Развој. Развој лидера се не може пренети на ХР, извршни тренер или одељење за обуку. Да, све су то помоћни ресурси, али лидер мора да поседује и сопствени развој развој њихових директних извештаја.
10. Оцене учинка. Једна од мојих омиљених проблема са руководством – да запослени напишу сопствену самопроцену, а затим менаџер то потпише као коначну процену. Видите Десет најбољих грешака у оцењивању рада које менаџер може да направи за ову грешку и друге.
