Управљати променама значи управљати страхом људи. Промена је природна и добра, али реакција људи на промене је непредвидива и може бити ирационална. Може се управљати ако се уради како треба.
Промена
Ништа није толико узнемирујуће за ваше људе као промена. Ништа нема већи потенцијал да изазове кварове, губитак производње или пад квалитета рада. Ипак, ништа није тако важно за опстанак ваше организације као промена. Историја је пуна примера организација које нису успеле да се промене и које су сада изумрле. Тајна успешног промена у организацији, из перспективе запослених, јесте дефиниција и разумевање.
Отпор променама долази из страха од непознатог или очекивања губитка. Предњи крај отпора појединца променама је начин на који они перципирају промену. Задња страна је колико су добро опремљени да се носе са променом коју очекују.
Степен отпора појединца према променама одређен је тиме да ли они перципирају промену као добру или лошу, и колико озбиљно очекују да ће утицај промене бити на њих. Њихово коначно прихватање промене зависи од тога колико отпора особа има и квалитета њених вештина суочавања и система подршке.
Ваш посао као лидера је да се позабавите њиховим отпором са оба краја како бисте помогли појединцу да га смањи на минималан ниво којим се може управљати. Ваш посао није да смањите њихов отпор како бисте могли да идете напред.
Перцепција је важна
Ако померите сто запосленог за шест инча, они можда неће приметити или неће бити брига. Ипак, ако је разлог због којег сте га померили тих шест инча био да стане у другог радника у суседном столу, можда ће постојати велики отпор променама. Зависи од тога да ли првобитни запослени сматра да је ангажовање додатног запосленог претња његовом послу или доживљава запошљавање као довођење неке потребне помоћи.
- А унапређење обично се сматра добром променом. Међутим, запослени који сумња у своју способност да се носе са новим послом може се снажно одупрети унапређењу. Они ће вам дати све врсте разлога да не желите унапређење, само не прави.
- Можете очекивати да ће запослени на вишем нивоу бити мање забринут због отпуштања јер имају уштеђевину и улагања која ће им помоћи током тражења посла. Међутим, појединац може осећати да је преоптерећен и да ће потрага за послом бити дуга и компликована. Супротно томе, ваша забринутост због отпуштања запосленог са ниским примањима може бити неоснована ако је сакрио јаје у ишчекивању резања.
- Твој најбољи продавац могу одбити од преузимања новог рачуна са високим потенцијалом јер имају ирационалан осећај да се не облаче довољно добро.
Ако покушате да савладате овај отпор, нећете успети. Запослени чији сте сто морали да преместите имаће проблеме у производњи. Врхунски радник који стално одбија унапређење може да одустане уместо да настави да смишља изговоре да вас је одбио. А продаја најбољег продавца може пасти до те мере да престанете да их разматрате за нови налог. Уместо тога, превазилазите отпор дефинисањем промене и постизањем међусобног разумевања.
Дефиниција
Морате да дефинишете промену за запосленог што детаљније, и што пре можете на предњој страни, обезбедите ажурирања како се ствари развијају и постају јасније. У случају стола који треба да се помери, реците запосленом шта се дешава. „Морамо да доведемо још радника. Наша продаја је порасла за 40%, а ту потражњу не можемо да задовољимо, чак ни са пуно прековременог рада. Да бисмо направили места за њих, мораћемо мало да преуредимо ствари.“ Могли бисте чак и да питате запослене како мисле да простор треба преуредити. Не морате да прихватите њихове предлоге, али то је почетак разумевања.
Дефиниција је двосмерна улица. Поред дефинисања проблема, потребно је да натерате запослене да дефинишу разлоге свог отпора.
Разумевање
Разумевање је такође двосмерна улица. Желите да људи разумеју шта се мења и зашто. Такође морате разумети њихову невољност.
- Морате помоћи својим људима да разумеју. Они желе да знају шта ће бити промена и када ће се десити, али такође желе да знају зашто. Зашто се то дешава сада? Зашто ствари не могу остати као што су одувек биле? Зашто ми се то дешава?
- Такође је важно да разумеју шта се не мења. Ово не само да омогућава једну ствар мање за наглашавање, већ такође пружа сидро, нешто за шта се треба држати док се суочавају са ветровима неизвесности и промена.
- Морате разумети њихове специфичне страхове. Шта их брине? Колико снажно осећају то? Да ли то доживљавају као добру или лошу ствар?
Управљајте овим проблемом
Не покушавајте да рационализујете ствари. Не губите време желећи да су људи предвидљивији. Уместо тога, фокусирајте се на отварање и одржавање јасних канала комуникација са својим запосленима, тако да разумеју шта долази и шта им то значи. Они ће вас ценити због тога и биће продуктивнији и пре и после промене.
