Anställda gör misstag. Ibland beror det på de är inte tydliga med vad deras chefer vill att de ska göra, och vid andra tillfällen kan det vara så att de medvetet gör ett felaktigt val. När den här typen av situationer uppstår måste en chef ofta göra en korrigerande åtgärd – det vill säga de tar ett steg för att ändra en anställds beteende.
Korrigerande åtgärder står med förebyggande åtgärder som de två alternativen för att påverka och förändra (och förhoppningsvis förbättra) anställdas prestationer. Förebyggande åtgärder äger rum innan en anställd eller team gör ett fel och korrigerande åtgärder sker efteråt. Här är vad du behöver veta om den senare åtgärden, som du kan vidta genom att följa en av de två presenterade modellerna nedan.
8D-modellen för korrigerande åtgärder
Det finns många sätt att vidta korrigerande åtgärder, och ett av dem kallas 8D-modellen. D: et står för disciplin – inte ett straff, utan ett område för studier eller inflytande. Denna modell är populär inom kvalitetssäkringsområden och hjälper till att säkerställa att hela teamet förstår problemet och ger ett svar. 8Ds är som följer:
- D0: Planera— Planera att lösa det ursprungliga problemet och bestämma tid, människor och resurser som behövs
- D1: Använd ett lag—Välj ett team med olika kompetenser och produkt-/proceskunskap.
- D2: Definiera och beskriv problemet— Ställ in omfattningen genom att definiera de kvantifierbara punkterna i problemet som vem, vad, var, när, varför, hur och hur många.
- D3: Utveckla och verkställ en interimistisk inneslutningsplan—Skydda kunder genom att implementera en tillfällig lösning för att begränsa problemet.
- D4: Fastställ, identifiera och verifiera grundorsaker—Använd kvalitetsverktyg inklusive orsak-och-verkan-diagram och 5 Varför för att identifiera alla tillämpliga orsaker som kan förklara varför problemet uppstod.
- D5: Välj och verifiera permanenta korrigeringar—Välj en permanent, systemisk lösning som åtgärdar grundorsaken.
- D6: Implementera och validera korrigerande åtgärder—Implementera de bästa korrigerande åtgärderna, verifiera och validera sedan att dessa åtgärder orsakade en förbättring.
- D7: Vidta förebyggande åtgärder— Titta på brister och ändra praxis, lednings- och driftsystem och procedurer för att lösa potentiella problem framöver.
- D8: Gratulera ditt lag— Erkänn ditt teams insatser genom formell tack och utåtriktad demonstration som evenemang eller bonusar.
Vilken grupp som helst kan använda dessa steg. Att ta itu med ett problem som ett team snarare än att fästa allt på en individ kan göra en enorm skillnad i hur anställda ser på denna typ av process. Naturligtvis är den här typen av formell process inte nödvändig för enkla korrigeringar, men att gå igenom den här formella modellen kan hjälpa dig att identifiera orsakerna och göra en fix permanent.
Säg till exempel att du har en bakdörr som Jane lämnar öppen när hon ska stänga den. Det här kan vara ett enkelt fall av "Hej Jane, se till att du stänger dörren när du kommer in", och problemet är löst. Men om du ser på det som att problemet är dörren och inte Jane, kan du närma dig den med den här modellen.
Vad är grundorsaken till den öppna dörren? Är det svårt att stänga? Bär Jane ofta tunga föremål genom dörren och behöver öppna den för att komma in och ut? Din grundorsaksanalys hjälper dig att fastställa rätt problem att lösa och skapa en långvarig lösning.
Feedbackmodellen
Feedback är en standardmetod för att notera korrigerande åtgärder. Som med exemplet ovan, ge Jane feedback om dörren kan lösa problemet. "Jane, jag vill att du stänger dörren för vi har många dyra produkter på baksidan och folk kan lätt komma in och utsätta oss för risker."
Denna modell börjar ofta vägen till progressiv disciplin och förbättra de anställdas prestationer. Det förutsätter att personen som får feedback helt enkelt inte vet bättre, och när du väl förklarar kommer den anställde att ändra sitt beteende.
I Harvard Business Review utmanar forskarna Marcus Buckingham och Ashley Goodall den typen av korrigerande åtgärder och föreslår att man fokuserar på vad en anställd gör bra istället för vad de gör fel. Detta är inte feedback-smörgåsmodellen, där man berömmer först, sedan kritiserar och avslutar med beröm. Det här är ett annorlunda sätt att presentera information. Här är några exempel från Buckingham och Goodall:
| ISTÄLLET FÖR | PROVA |
| Kan jag ge dig lite feedback? | Här är min reaktion. |
| Bra jobbat! | Här är tre saker som verkligen fungerade för mig. Vad gick igenom ditt huvud när du gjorde dem? |
| Här är vad du bör göra. | Här är vad jag skulle göra. |
| Här behöver du förbättra dig. | Här är vad som fungerade bäst för mig, och här är varför. |
| Det fungerade inte riktigt. | När du gjorde det x, Jag kände y eller så fattade jag inte det. |
| Du måste förbättra din kommunikationsförmåga. | Här är precis där du började tappa mig. |
| Du måste vara mer lyhörd. | När jag inte hör från dig oroar jag mig för att vi inte är på samma sida. |
| Du saknar strategiskt tänkande. | Jag kämpar för att förstå din plan. |
| Du borde göra x [som svar på en begäran om råd]. | Vad känner du att du kämpar med och vad har du gjort tidigare som har fungerat i en liknande situation? |
Forskarna fokuserar på "jag" uttalanden snarare än "du" uttalanden, som "Här är vad jag skulle göra" istället för "Här är vad du borde göra." Buckingham och Goodall teoretiserar att eftersom du inte riktigt vet vad som händer i någon annans huvud, är det inte meningsfullt att säga åt dem att tänka annorlunda.
Poängen
En chef kan inte förvänta sig att anställda ska ändra sitt sätt bara genom att berätta för dem att det de gör är fel. Du behöver korrigerande åtgärder i din verksamhet. Oavsett vilken metod du väljer är det viktigt att de ansvariga tar upp dåligt eller skadligt beteende.
Medarbetarna måste känna till sina gränser och var de behöver förbättras. Det är chefens ansvar att tydligt förmedla den informationen. Annars kan folk bli frustrerade och moralen i sin tur kan lida.
