Değişimi yönetmeyi ele alan makaleler dizisinin 6. Aşamasına hoş geldiniz. Kuruluşunuzda değişiklik yapmanın ve yönetmenin son aşamasına ulaştınız: Entegrasyon. Bu aşamada, üzerinde çalıştığınız değişiklikleri, çalışanların değişime olan bağlılığını oluşturan ilk beş aşamaya tam olarak dahil edebilirsiniz.
Aşama 6: Değişikliklerin Entegrasyonu
Bütünleştirme aşamasında kuruluş, üzerinde çalıştığı değişiklikleri kuruluşun iş yapma biçiminin bir parçası haline getirir. Değişiklikler, kuruluşun işleyişinin ayrılmaz bir parçası haline gelir. Çalışanlar, kuruluşun değişikliklerden önce nasıl çalıştığını artık hatırlamayabilir. Ya da anıları, işleri eski usullerle yapmayı umursamama noktasına geldi. Başarısızlık ve ilerleyememe korkularıyla yüzleştiler ve üstesinden geldiler.
Bu son aşamayı başarmak için, değişiklikleri kuruluştaki tüm sistemlerde ve süreçlerde oluşturmalısınız, böylece değişiklikler çalışma şekliniz için temel teşkil eder. Bu nedenle, değişikliklerin çalışanları nasıl işe aldığınız, nasıl takdir ettiğiniz ve neyi takdir ettiğiniz ve çalışanların başarısını ve katkılarını nasıl ölçtüğünüz üzerinde bir etkisi olacaktır.
Değişiklikten Sonra Kuruluşunuzu Yeniden Dondurun
Başlatma/farkındalık aşamasında ve araştırma aşamasında, Değişiklikler gerçekleşmeden önce eski davranış kalıplarınızı unutabilmeniz için kuruluşunuzun buzlarını çözme olmak. Değişikliklerin getirilmesine izin vermek için kuruluşunuzun nasıl çözülebileceğine dair önerilerde bulunan Kurt Lewin ile tanıştınız.
Bu aşamada Lewin, kuruluşunuzun gerçekleşen değişiklikleri takiben yeniden dondurulmasını önerir. Bunu yapmak için yönetim, kuruluşunuzu yeni işleyiş düzeyinde istikrara kavuşturmak için mümkün olan her şeyi yapmalıdır. Ancak bunu yapmadan önce, yaptığınız değişikliklerin istediğiniz yeni düzeyde performans gösterip göstermediğini değerlendirmelisiniz.
Organizasyonu yeni seviyede yeniden dondurmak için zaman geçmesi, değişikliklerin pekiştirilmesi ve anlayış gereklidir. Yöneticiler ve çalışanlar yeni davranışlar konusunda her zaman tetikte ve sürekli destekleyici olmadıkça, insanlar eski, prova edilmiş davranışların rahatlık alanına geri dönme eğilimindedir.
Değişiklikler İçin Ek İhtiyaçları Belirleyin
Bu aşama, çalışanların yeni davranışları pekiştirildiği, tanındığı ve ödüllendirildiği için tahmin edilenden çok daha uzun sürebilir. Ayrıca, ilk değişikliklerinizin muhtemelen ek değişikliklere ihtiyaç yaratacağını da unutmayın.
Değişikliklerin kuruluşa kalıcı olarak entegre edilmesi, liderlerin ve yöneticilerin değişmesini gerektirir. başlangıçtaki değişikliklere yanıt olarak organizasyonun geri kalanında ihtiyaç duyulan bu ek değişiklikleri ele almak değişiklikler. Kendinize başka hangi sistemlerin güncellenmesi gerekecek gibi sorular sorun.
Örneğin, yaptığınız değişiklikler bireysel katkıda bulunanlarla dolu bir işyerinden çalışma ekiplerinde çalışanların oluşumuna geçmeyi içeriyorsa, çok şeyin değişmesi gerekecektir. Ekip üyeleri olarak etkin bir şekilde katkıda bulunan çalışanları ödüllendirmek için ödül ve tanıma sistemlerini ele almanız gerekecek.
Ekip çalışmasını güçlendirmek için performans yönetim sistemini değiştirmeniz gerekecek. Zamların veya ikramiyelerin bir kısmını genel takıma katkılarına bağlı hale getirmek için çalışanların ödeme sistemlerini değiştirmeniz gerekecektir. Tüm bireysel hedefleri belirlemek yerine, ortak ekip hedefleriniz olması gerekir.
Yaptığınız değişiklikleri desteklemek ve pekiştirmek için diğer iş süreçlerini değiştirmediğiniz sürece değişiklikleri tam olarak entegre etmek zordur.
Değişmesi Gereken Sistemler ve Süreçler
Entegrasyon aşamasında yöneticiler ve ekip üyeleri aşağıdaki sistemlere odaklanmalıdır.
İşe alıyor
- Kuruluşunuzun, değişikliklerin sürekli olarak desteklenmesi ihtiyacının bir sonucu olarak yeni becerilere ve deneyime sahip çalışanları işe alması gerekebilir.
- Yeni çalışanlar için oryantasyon değişiklikleri dahil etmek gerekecektir.
- Değişiklikleri dahil etmek için çalışan el kitabını yeniden yazmanız gerekecek.
Eğitim
- Yeni işe alınanlar için ve mevcut çalışanlarınızın becerilerini yükseltmek için sürekli teknik eğitim kurslarına ihtiyacınız olabilir.
- Değişim yönetimi ve değişen organizasyonunuz için yükseltilmesi gereken tüm insan ilişkileri becerileri konusunda çalışanları eğitmeye devam etmeniz gerekecek.
Örgütsel yapı
- Değişiklikleri takiben organizasyonunuzu nasıl yapılandırmanız gerektiğine dair kararlar alın. Değişikliklerin ne, neden ve nasıl olduğunu çalışanlara hızlı ve ayrıntılı bir şekilde iletme taahhüdünde bulunun.
- Yeni organizasyon yapısında gücünü, otoritesini veya statüsünü kaybedebilecek organizasyon üyelerinin kişisel tepkilerini göz önünde bulundurun; kayıplarını telafi etmenin veya iyileştirmenin yollarını araştırın.
Ödüller ve Tanıma
- Değişikliğin kuruluşunuza entegrasyonunu güçlendirmek için performans yönetimi süreçlerindeki değişiklikler de dahil olmak üzere yeni ödül sistemleri geliştirin.
- Gayri resmi çalışan tanıma sisteminizin değişiklikleri nasıl ödüllendireceğini veya bunlara nasıl tepki vereceğini düşünün.
- Değişiklikleri kuruluşunuza tamamen entegre ederken çalışanlarınızla birlikte planlayın ve kutlayın. Evet, bu altıncı aşama, yol boyunca yaptığınız kutlamalara ek olarak kutlamaları hak ediyor.
İletişim
- Haftalık tüm şirket toplantıları gibi iletişim için sürekli ve tutarlı yaklaşımlar geliştirmek, haftalık departman toplantıları, Yammer'da yazılı güncellemeler veya herhangi bir elektronik iletişim sistemi kullan.
- Çalışanlarınıza organizasyonel değişikliklerin durumu hakkında sürekli geri bildirim sağlayın.
- Değişiklikleri gerçekleştirmek için yeni oluşturulan sistemlerde çalışanlarınıza kendi performanslarının durumu hakkında sürekli geri bildirim sağlayın.
Kuruluş Değişiklikleri Entegre Etmekte Başarısız Olursa Ne Olacak?
Değişiklikleri desteklemek ve pekiştirmek için süreçlerin ve sistemlerin değiştirilmemesi, kuruluşunuzun değişiklikleri tam olarak entegre etmesini zorlaştıracak veya imkansız hale getirecektir. Aynı şekilde, kuruluşunuzu değişen manzaraya yeniden donduramamak, değişiklikleri entegre etme yeteneğinizi etkileyecektir.
Değişiklikleri uygulama konusunda ciddi olmadığınızı çalışanların görmesini istemezsiniz. Değişimin bu altı aşamasından geçmek için -hem psişik hem de başka türlü- tarifsiz bir enerji harcadılar. Değişikliklerin bir kenara bırakılmasına izin verirseniz, çalışanların gelecekte tekrar değişme olasılığının düşük olacağı ve hatta isteksiz olacağı bir ortam yaratmış olursunuz. Hatırlamak, beni bir kez kandır, sana ayıp, beni iki kez kandır, ayıp bana.
Çalışanlarınızdan çok sık değişmelerini isterseniz, değişim can sıkıntısı veya bitkinliği geliştireceklerdir. Ancak hiçbir şey, geçmişte onları kandırdığınızı hisseden çalışanlardan daha önemli değişiklikleri yavaşlatamaz.
Değişiklik yönetiminde yer alan altı aşamaya bakın.
