Hesap verebilirlikher biri için kritik olan projenin başarısı, bir anlamına gelmez proje Müdürü İşleri halletmek için bebek bakıcılığı yapmalı, mikro yönetim yapmalı veya insanlara göz yummalı. Bu tür taktikler genellikle proje yöneticisine karşı çekişme ve düşmanlığa neden olur. İnsanları sorumlu tutan tek kişi olmak yerine, proje yöneticisinin benimseyebileceği daha iyi bir yaklaşım, projenin hesap verebilirliğini sürdürmek için tüm ekibi yetkilendirmektir. Hesap verebilirliği bir projeye dahil etmenin altı yolu:
Başlangıç Toplantısında Sorumluluğun Adresi
Proje başlangıç toplantısı, proje ekibini proje hakkında heyecanlandırmak ve projenin nasıl ilerleyeceğine dair beklentileri belirlemek için bir zamandır. Hesap verebilirliği projenin temel bir ilkesi olarak önceden belirlemek çok önemlidir.
Başlangıç toplantısında, proje sponsoru ve proje yöneticisi beklentilerini netleştirir. Proje sponsoru, proje yöneticisini nasıl sorumlu tutacağını ve proje yöneticisinin diğer herkesi nasıl sorumlu tutacağını not eder.
Sorumluluk burada bitmiyor. Bu noktalara dayanarak, proje yöneticisi, ekip üyelerine, kendilerinden proje yöneticisini de sorumlu tutmalarını beklediklerini bildirir. Proje yöneticisi ayrıca ekip üyelerinin birbirlerini nasıl sorumlu tutmalarını beklediklerini de not eder. Tüm ekip üyeleri profesyonelliklerini korudukları ve diğerlerine saygı duydukları sürece, birbirlerine seslenmek teşvik edilir.
Bu ifadeler açık bir hesap verebilirlik sistemi oluşturur. Proje yöneticisi projenin başarısından nihai olarak sorumludur, ancak başarılı olmak için proje yöneticisi herkesin sorumlu olmasını ve birbirini sorumlu tutmasını bekler.
Görevlerin Birbirine Bağlılığını Vurgulayın
Projeler neredeyse her zaman birbirine bağlı görevler içerir. Projenin başarılı olması için bazı şeylerin sırayla gerçekleşmesi gerekir. Bir proje yöneticisi ekibe bir projenin ayrıntılarını sunarken, proje yöneticisi görevlerin nasıl kesiştiğini vurgulama konusunda bilinçli olmalıdır.
Bazen görevler aynı anda çalışır. İhtiyaçtan veya verimlilik adına olabilir. Görevler tamamlandıktan sonra, iş ürünleri bir sonraki görevde kullanılmaya başlanır. Hesap verebilirlik yapısı yukarıdaki örnekteki gibi çalışır. Sonraki görevde çalışanlar, önceki görevlerde çalışanları sorumlu tutar.
Ekip üyelerine görevlerin birbiriyle nasıl ilişkili olduğunu ve her ekip üyesinin nasıl iyi yapması gerektiğini gösteren proje yöneticisi tarafından diğer ekip üyelerinin yararına çalışmak, proje yöneticisi ekip üyelerini birbirini tutmaya teşvik eder sorumlu
Bir ekip üyesi, başka bir ekip üyesi görevini bitirene kadar göreve başlayamazsa, bağımlı ekip üyesinin kazanılmış bir hakkı vardır. Diğer ekip üyesinin başarısıyla ilgilenecek ve bu ekip üyesini zamanında ve yüksek kaliteli sonuçlardan sorumlu tutacaktır. verim.
Eylem Öğelerine İlişkin Kamu Taahhütlerini Alın
Proje yöneticilerinin ekip toplantıları düzenlemesinin nedenlerinden biri, projenin nasıl ilerlediğine bağlı olarak sonraki adımları belirlemektir. Mümkün olduğunda işler plana göre gitmeli, ancak beklenmeyen sorunlar ortaya çıktığında bunların ele alınması gerekir.
Bir konuyu ele almayı kim kabul ederse etsin, görevi üstlenen ekip üyesi, proje yöneticisi ne yapılması gerektiğini ve ne zaman tamamlanması gerektiğini belgelemelidir.
Eylem öğesi daha sonra toplantı notlarına veya bir eylem öğeleri günlüğüne dahil edilmelidir. Farklı proje yönetimi felsefeleri bunu farklı şekilde yapar. Anahtar, gelecekte başvurmak üzere eylem öğelerini yazmaktır.
Eylem Öğelerini Herkese Açık Olarak Takip Edin
Ekip üyeleri taahhütlerde bulunduğunda, tüm ekip tamamlanan göreve güvenebilmelidir. Bu taahhütleri yazmak harika, ancak görevlerin tamamlanması gerekiyor.
Görevler atandıkça, proje yöneticisi ekip üyelerinin sözlerini tutmasını sağlamak için takip etmelidir. Sorumluluğu paylaşmanın en iyi yanı, proje yöneticilerinin kötü adam olmak zorunda olmamasıdır.
Proje yöneticisi bir hesap verebilirlik atmosferi oluşturduğunda, proje yöneticisinin işini yapmayan birini azarlamasına gerek kalmaz. Grup dinamikleri durumla ilgilenecektir. Akran baskısı olumlu çalışabilir. Proje yöneticisinin sadece dikkati eylem maddesine çekmesi ve sorumlu kişinin konuşmasına izin vermesi yeterlidir.
Zaman zaman, proje yöneticisinin bir taahhüdün neden yerine getirilmediğine dair araştırma soruları sorması gerekebilir, ancak genellikle sorumlu kişi hatalar, yanlış hesaplamalar veya engeller hakkında gelecek ve orijinal eylem öğesini tamamlamak ve muhtemelen herhangi bir hata için kefaret etmek için yeni bir taahhütte bulunacaktır. verim.
Düşük Performansla Yüzleşin
Bir proje ekibi üyesinin zayıf performans proje yöneticilerinin hızla ve diplomatik olarak halletmesi gereken bir konudur. Diğer proje ekibi üyeleri, düşük performansın tolere edildiğini görürse, motivasyonları düşecek ve performansları muhtemelen buna göre düşecektir.
Bununla birlikte, proje yöneticileri, beklentileri karşılamadıklarında düşük performans gösterenleri kesen testereler olamazlar. İşleri hızlı bir şekilde halletmek ile onları insanca halletmek arasında dengeleyici bir eylemdir.
Kötü performans kendiliğinden geçmez. Oyalanmasına izin verilemez, yine de proje yöneticileri düşük performans gösterenlere dikkatlerini çektikten sonra davranışlarını düzeltmeleri için zaman vermelidir.
Gerektiğinde Performans Sorunlarını Arttırın
Düşük performansı bire bir ele almak işe yaramazsa, proje yöneticisi sorunu ekip üyesinin süpervizörüne iletmelidir. Bu başarısız olursa, proje sponsorunun müdahale etmesi gerekebilir.
Bir proje sponsoruna bir sorun iletmeden önce, bir proje yöneticisi diğer tüm seçenekleri tüketmelidir. Performansın düşük olması durumunda, proje yöneticisi proje sponsoru ile spesifik olmalı ve sorunu çözmek için önerilerde bulunmalıdır.
Örneğin, proje yöneticisi ekip üyesine ikinci bir bölüm yöneticisi tarafından danışmanlık yapılmasını istiyorsa, proje yöneticisi bunu söylemelidir. Proje yöneticisi ekip üyesinin değiştirilmesini istiyorsa, proje yöneticisi böyle bir talepte bulunmalıdır. Proje yöneticisi seçenekler sağlamalı ve her seçeneğin artılarını ve eksilerini vurgulamalıdır.
