Neden çoğu insan kişisel hedefler, kariyer hedefleri belirleyip bu hedeflere ulaşmıyor? iş hedefleri? Hedef belirleme, coşkuyu ateşlediğinde ve net bir yön sağladığında olumlu, güçlü bir uygulamadır.
Bununla birlikte, kötü uygulandığında, hedef belirlemenin başarınızı baltalayabilecek ciddi bir dezavantajı da vardır. Kötü hedef belirleme, insanları alaycı yapar, zamanlarını boşa harcar ve eylemlere ve enerjiye nereye konsantre olacakları konusunda kafa karışıklığını besler. Hedef belirleme gibi potansiyel olarak başarılı bir uygulama nasıl bu kadar sık yanlış gidiyor?
Bu site, hedefler koymanın ve onlara ulaşmadaki ilerlemenizi ölçmenin bir savunucusudur. Başkanı William Hamilton ile yakın zamanda yapılan bir görüşme TechSmith Şirketive diğer birkaç üst düzey yönetici (anonim kalmak isteyen) size hedef belirlemenin kötü uygulandığını hatırlattı. düşüncesizce veya yanlış nedenlerle, hem insanlar hem de kuruluşunuzun işi üzerinde önemli bir olumsuz etkiye sahip olabilir. plan.
Potansiyel olarak olumlu, güçlü bir uygulamanın şu beş kötüye kullanımından kaçının: kişisel hedefler, kariyer hedefleri ve iş hedefleri için hedef belirleme.
Gözdağı Sanatı
Örgütler genellikle amaçlarına ulaşmada başarısız olur ve stratejik Planlama hedefler ki önemli bilgilere sahip olmayan yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya belirlenir. ve personel zorluklarıyla temas halinde değiller. Hedefler gerçekçi değildir ve kuruluşun kaynaklarını ve yeteneklerini dikkate almazlar.
Personel üyeleri, hedeflere ulaşmak için alacakları ödüllerin, onlara ulaşmak için harcadıkları enerjiye eşit olacağına inanmazlar. Sık sık, yöneticiler başarısızlık nedeniyle işlerini kaybetmekten korktuklarında korkutulurlar.
Eski bir Siebel Systems yöneticisi şöyle diyor:
Tüm zamanların en sevdiğim hedef belirleme hikayesi, Siebel'in Bölge Müdürleri için satış hedeflerini nasıl belirlediğiydi: herkesin kotası 3,5 milyon dolardı. Orada, daha fazla düşünmeye gerek yok, tartışma yok - sadece yapın, yoksa kovulursunuz!
Yani Citibank'ı arayan Bölge Müdürü, Louisiana, Mississippi ve Alabama Eyaletlerini arayan Bölge Müdürü ile aynı kotaya sahipti. Bil bakalım hangi adam kovuldu?
Siebel'deki her satış çeyreğinin son gününü işimi kapatmak ve işimi kurtarmak için nasıl doğal olmayan davranışlarda bulunarak geçirdiğimi de hatırlıyorum. Yıl sonunda akşam 22:00'ye kadar çalışmak zorunda kaldım. satış çeyreğinin son gününde (evde şirketimiz varken) son bir anlaşma yapmak için. Bu anlaşma işimi kurtardı. İki hafta sonra baltadan kaçan iki eyalet ve yerel bölge müdüründen biriydim.
Çabaları Yönlendirmek Değil, Etkilemeyi Amaçlayan Hedefler
William Hamilton diyor ki:
Dot.com doksanlı yılların gürültülü, çılgın günlerinde, etkilemek için hedeflerin kullanılması yaygındı, ancak kuruluşlar bu tekniği İnternet gelmeden çok önce de kullanmışlardı. Bu süreçte yönetim, dış grupları etkileme veya yanıltma arzusuna dayalı hedefler oluşturur.
Hamilton'a göre bu süreç, “şirketin ve pazarın ciddi bir şekilde analiz edilmesinden kaçınmak için de kullanılıyor. Zaman aralığının sonunda, bu hedefler daha sonra üst yönetim tarafından parayı devretmek ve hedeflere ulaşamamanın suçunu atmak için kullanılabilir.
Gerçekçi olmayan 'gösteri hedefleri' karşısında genellikle ikna olmayan ve etkilenmeyen dahili personel için, üst yönetimin eylemleri ciddi moral ve yetkinlik sorgulama sorunları yarattı. Coşkuya kapılan personel için, hedeflere ulaşamamak ölümcül bir düşüştü.
Moral Bozan Gerçekçi Olmayan Hedefler
İçinde bulunulan dönemin hedeflerine ulaşılması çabası içinde, organizasyonun uzun vadeli yaşayabilirliği riske atılır. Hamilton, insanların gerçekçi olmayan hedeflere ulaşmak için yaptıkları olumsuz eylemlere ilişkin bu örnekleri veriyor.
- Geliştirme çabalarını bir sonraki satışa odaklayın.
- Gelecekteki satışları cari döneme taşımak için ürünlerde derin indirimler sunun.
- Harcamaları gerçekleştiğinde muhasebeleştirmek yerine geleceğe itin.
- Maliyetinden daha az satış sağlayan pahalı promosyonlar kullanın.
- 'Stratejik', geri dönüşün bir sonraki hedef süresi içinde olmadığı anlamına gelirken, uzun vadeli stratejik çabaları dikkatli bir şekilde geliştirmede başarısız olun."
Eski bir IBM yöneticisi, bu noktayı bu hikayeyle açıklıyor. "Gülünç bir süreç, IBM'in satış kotalarını belirlemek için kullandığı yöntemdi. Oradaki sonraki yıllarda, şirket çok yavaş büyüme gösterdiğinde, kotada %25 ila %30'luk bir artışa güvenebilirdiniz. Çoğu BT (Bilgi Teknolojisi) bütçesinin durgun olması önemli değildi, bu nedenle kota süreci büyük ölçüde moral bozucuydu:
Orada dolar kazanmanın yolu, kotayı nasıl belirleyeceklerinden emin olmadıkları bir iş bulmaktı - bir tür yeni alan - ve temizleyip yollarına devam etmek. Bazı insanlar bu tür davranışlarda uzmanlaşmıştır.
Yürütme ve Takip Etmeden Hedef Belirleme
Hamilton, potansiyel olarak ciddi bir dezavantajın "enerji, zaman ve yaratıcılık oranı" olduğunda ortaya çıktığını söylüyor. bu, aslında yönetmenin hedef çıkışlarını yaratmaya gider (ve gizlenmeden çıkar). ürün."
Küçük bir imalat şirketinde, bir yönetim grubu, hedef başarısını izlemek için Gantt şemalarını kullanmaya karar verdi. Tüm hedefleri için çizelgeleri yapmaya büyük bir zaman yatırımıyla başladıktan sonra, yönetim grubu kısa süre sonra çizelgeyi terk etti.
Daha sonra sorgulandıklarında, grafiğin ihtiyaç duydukları sürenin çok uzun sürdüğünü onayladılar. hedefleri gerçekleştirmek. Ancak, onları güncel tutarken harika çizelgeleri vardı.
Bunun başka bir örneği, bir kuruluşun kapsamlı bir iş planı geliştirmek için zaman ve enerji harcaması ve ardından planın bir çekmecede kalmasıdır. Plan yapma eylemi önemli olsa da, takip kritik parçadır. Düzenli inceleme ve takip, bir planı canlı hale getirir ve sunar.
Çok Fazla Hedef Hiçbir Şeye Öncelik Vermez
Küçük ve orta ölçekli imalat şirketleriyle yaptığımız çalışmalarda, insanların o kadar çok şapka taktığını ve gerçekleştirmeleri beklenen çok sayıda hedef karşısında bunaldıklarını görüyoruz.
Bir keresinde, insanların öncelikleri analiz edip belirlediği bir stratejik planlama oturumunu kolaylaştırdık. Öncelikli olmayan öğeleri bir "B" listesine taşıdılar ve en önemli, ulaşılabilir hedeflerin bir "A" listesini başarıyla oluşturduklarına inandılar.
Seansın sonunda üst düzey yönetici “B” listesindeki goller listesine bakıp, “Bunların hepsi verildi. Bunları her halükarda başarmak zorundayız.”
Çok fazla hedefi olan kişiler şu sorunları yaşıyor:
- Hiçbir zaman tam bir görevi başarmış gibi hissetmezler.
- Hedef başarılarını, başarılarını tanıyan bir ödül ve tanıma sistemine bağlamak zordur.
- Bundan sonra başarılması gereken en önemli şeyin ne olduğunu bilmiyorlar.
- Eylemler kuruluşa entegre edilmeden önce listelerindeki görevleri işaretledikleri "listeden kontrol et" sendromunun tuzağına düşerler.
Hedef belirleme, personelinize nereye gittiğinizi söylediğinde olumlu, güçlü bir iş uygulamasıdır. Etkili hedef belirleme, yolculuk sırasında ve varışta başarının nasıl görüneceğini de gösterir.
Bununla birlikte, kötü uygulandığında, hedef belirleme, açıklanan tüm şekillerde ve daha fazlasında kuruluşunuzu olumsuz etkileyebilir.
