Yöneticiler performans değerlendirmelerinde o kadar çok yanlışlık var ki hepsini belirlemek zor. Sorunlardan bazıları genel performans değerlendirme sistemiyle ilgiliyken, diğer sorunlar değerlendirme etkileşimi için yapılan bire bir toplantının sonucudur.
Sistemik problemler nadiren bir yöneticinin kontrolündedir. Genellikle üst düzey liderlik ekibi ve İnsan Kaynakları personeli olmak üzere yöneticilerin kullanması istenen performans değerlendirme sistemini geliştiren kişiler tarafından oluşturulur.
İşte yöneticilerin ve çalışanların yaşadığı dört büyük sorun performans değerlendirmeleri ile. Sorunlar konusunda netseniz, sorunları çözme fırsatınız olur.
Performans Değerlendirmeleri Yıllıktır
Performans değerlendirmelerinin genellikle yıllık olduğu gerçeğiyle başlayın. Çalışanların geri bildirime ihtiyacı vardır ve hedef planlama yıllıktan çok daha sık. Yöneticilerin yıllık performans değerlendirme planına katılmaları gerekebilir, ancak yıllık performans değerlendirmesine ek olarak düzenli geri bildirim verme yetkileri vardır.
Çalışanların haftalık, hatta günlük performans geri bildirimine ihtiyacı vardır. Bu geri bildirim, onların en önemli hedeflerine odaklanmalarını sağlar. Ayrıca, katkıda bulunma yeteneklerini artırmalarına yardımcı olmak için onlara gelişim koçluğu sağlar. Geri bildirim ayrıca katkılarından dolayı onları tanır.
Çalışanlar ihtiyaç duyar ve en iyi şekilde yanıt verir beklentileri temizlemek yöneticilerinden. Her yıl geri bildirim ve hedef belirleme, modern çalışma ortamında yeterli olmuyor. Bu ortamda hedefler sürekli değişmektedir. İş alaka, önem ve katkı için sürekli değerlendirme altındadır.
Müşteri ihtiyaçları o kadar sık değişir ki, yalnızca çevik olanlar zamanında yanıt verir. Performans geri bildiriminin yapması gereken şey budur - zamanında ve çevik bir şekilde yanıt verin.
Ders Olarak Performans Değerlendirmesi
Daha iyisini bilmeyen yöneticiler, performans değerlendirmelerini, çalışanın bu yıl nasıl başarılı olduğu ve çalışanın nasıl gelişebileceği konusunda tek yönlü bir derse dönüştürür. Küçük bir üretim şirketinden bir örnekte, çalışanlar İK'ya şunları düşündüklerini bildirdi: performans geliştirme planlaması toplantının bir konuşma olması gerekiyordu.
Yöneticileri, 60 dakikanın 55'ini, rapor veren personele performansları hakkında - hem iyi hem de kötü - öğüt vermek için kullanıyordu. Çalışanların geri bildirimleri beş dakikanın altına indirildi. Bu, bir performans değerlendirme tartışmasının amacı değildir; iki yönlü bir tartışma, çalışanların işittiklerini ve dinlendiklerini hissetmeleri için çok önemlidir.
Ek olarak, bir yönetici bir çalışana işleriyle ilgili sorunlardan veya işlerinde bir başarısızlıktan söz ettiğinde, Performans, çalışanlar, yöneticinin kendileriyle ilgili olumlu olarak söylemek zorunda olduğu başka hiçbir şey duymama eğilimindedir. verim.
Bu yüzden, geri bildirim sandviçi yöneticilerin bir çalışanı övdüğü, ardından çalışana olumsuz geri bildirimde bulunduğu ve ardından bir kez daha olumlu geri bildirimin geldiği, gerekli geri bildirimi sağlamak için etkisiz bir yaklaşımdır.
Yani, bu bir kombinasyon problemi. En iyi performans değerlendirmeleri, iki yönlü bir tartışmadır ve kendi performansını değerlendiren çalışan ve iyileştirme için kendi hedeflerini belirleme.
Performans Değerlendirme ve Çalışan Gelişimi
Performans değerlendirmeleri nadiren bir çalışanın becerilerini ve yeteneklerini geliştirmeye odaklanır. Çalışanları ilgilendikleri alanlarda becerilerini geliştirmeye nasıl teşvik edecekleri konusunda kuruluştan zaman ve kaynak taahhüdü vermezler.
Performans değerlendirmesinin amacı, çalışanın becerilerinde büyümeye devam etmesine ve organizasyona katkıda bulunma becerisine yardımcı olacak gelişimsel geri bildirim sağlamaktır. Kurumun çalışandan ne beklediği ve en çok istediği ve ihtiyaç duyduğu hakkında net bir fikir alışverişinde bulunmak yöneticinin fırsatıdır. Bir yönetici toplantıyı başka bir şekilde kullanırsa ne büyük bir fırsat kaçırılmış olur.
Performans Değerlendirmeleri ve Ücret
Performans değerlendirmelerinin genellikle yanlış gittiği dördüncü bir şekilde, işverenler performans değerlendirmelerini bir çalışanın alacağı ücret artışı miktarıyla ilişkilendirir. Değerlendirme, çalışan zamlarıyla ilgili kararlarda belirleyici bir faktör haline geldiğinde, çalışanların öğrenmesine ve büyümesine yardımcı olma yeteneğini kaybeder.
Çalışanları sorunları gizlemek ve örtbas etmek için eğiteceksiniz. Yöneticilerini gelecekteki problemler veya sorunlar karşısında kör olacak şekilde ayarlayacaklar. Normal bir çalışan iseler değerlendirme toplantısına sadece olumlu şeyler getireceklerdir.
Tartışmanın sonucu çalışanın gelirini etkileyecekse, bir çalışanın performansını artırma konusunda asla dürüst bir tartışma beklemeyin. Bu çok mantıklı değil mi? Öyle olduğunu biliyorsun, öyleyse neden oraya gidiyorsun? Maaş belirleme sisteminizin bir bileşeni olmalıdır.
Çalışanlarınıza zamları çok çeşitli faktörlere dayandıracağınızı bildirin ve onlara şirketinizde yıllık olarak hangi faktörlerin olduğunu söyleyin. Çalışanların hafızaları kısadır ve liyakat artışları ile ilgili kararlarınızı nasıl alacağınızı onlara her yıl hatırlatmanız gerekir.
Şirketinizin şirket çapında bir yaklaşımı varsa ve bugünlerde birçok şirket bunu yapıyorsa daha da iyi. Tüm çalışanlar aynı mesajı alacağından destek ve yedeğiniz olacaktır. İşiniz, performans değerlendirme toplantısında mesajı güçlendirmek olacaktır.
Değerlendirmeyi bir çalışanın maaş artışı fırsatına bağlamak, değerlendirmenin en önemli bileşenini ortadan kaldırır. süreç—performans değerlendirmede geri bildirim ve tartışma sonucunda çalışanın büyümesine ve gelişmesine yardımcı olma hedefi toplantı.
Alt çizgi
Performans değerlendirmede bu dört büyük sorunu etkileyebilirseniz, çalışanın sesinin önemli bir rol oynadığı yararlı, gelişimsel bir sisteme sahip olmak için uzun bir yol kat etmiş olursunuz. Performans değerlendirmesine yaklaşmanın doğru yolu budur.
