Деякі засновники компаній сідають і обговорюють тип культури, яку вони хотіли б мати з першого дня, починаючи бізнес. Вони зосереджені на створенні конкретної культури і прагнуть зробити культуру реальністю. Іноді їм це вдається, а іноді зазнають невдачі.
Кожна організація — планова чи незапланована — розвиває організаційну культуру. Іноді вони розвиваються з часом у результаті взаємодії людей у компанії. В інших випадках їх створюють і заохочують до зростання в тому напрямку, у якому бажають засновники та головні виконавчі директори (CEO) фірми.
Група «Цілеспрямована культура» пропонує пояснення. Ось що вам потрібно знати, щоб цілеспрямовано формувати культуру вашої організації.
Як старші керівники можуть змінити культуру своєї організації
Джо з бухгалтерії — чудовий хлопець, який завжди привітний, добрий і справедливий, але його поведінки недостатньо, щоб змінити загальну культуру організації. Стів з маркетингу може поводитися як дурень, але його поганої поведінки недостатньо, щоб потрапити компанію в список «найгірших місць для роботи».
Але поведінка вищого керівництва викликає зміни в загальній культурі організації. Щоб допомогти керівникам вищої ланки стати більш уважними до культури та усвідомленими щодо культури, розгляньте ці поради від С. Кріс Едмондс, генеральний директор компанії Група цілеспрямованої культури.
1. Зробіть свою культуру такою ж важливою, як результати, а ваші цінності – такими ж, як продуктивність
Ваша організація заявила про очікувані показники ефективності та працює над тим, щоб усі відповідали за ці очікування. Більшість організацій не мають очікувань щодо цінностей, звільняючих правил, які забезпечують співпрацю, командну роботу, підтвердження та (так) задоволення від роботи.
Якщо офіційно визначено та узгоджено як очікування продуктивності, так і очікування щодо цінностей, ви знаєте, що ви точно сформулювали, як хочете, щоб усі поводилися.
Ви кажете, що у вашій організації культура відкритості та чесності, але ви приймаєте важливі рішення за зачиненими дверима? Якщо працівник скаржиться на щось, чи похвалять його за те, що він привернув увагу вищого керівництва, чи уникають його за те, що він скептик чи балакун?
Багато компаній кажуть, що вони цінують один тип дій, але вони ніколи не будуть карати керівника за порушення цих правил культури. Переконайтеся, що всі у вашій організації дотримуються культурних інструкцій. Якщо ви не тримаєте всіх за них, це не ваша справжня культура.
2. Зробіть їх видимими, відчутними та вимірними
Якщо ви запитаєте десятьох людей у вашій компанії, що означає доброчесність, ви отримаєте десять різних відповідей. (Можливо, двадцять.) Ви повинні визначити свої цінності в поведінкових термінах. Створіть «Я ціную твердження», які описуватимуть, як ви хочете, щоб люди поводилися.
Ви можете вирішити, що чесність означає «Я дотримуюся своїх обіцянок» або «Я роблю те, що говорю, що буду робити». Така конкретна поведінка залишає мало місця для тлумачення. Зверніть увагу, що ви лише визначаєте бажану поведінку, а не робите заяви на кшталт «Я не лаю своїх клієнтів». Формалізуйте лише ту поведінку, яку ви хочете, щоб усі моделювали.
I заяви дещо важко створити, якщо вам не зовсім зрозуміло, що ви маєте на увазі. Багато компаній, особливо у світі стартапів, хочуть мати веселу культуру. Але що це означає? Чи означає це, що ви займаєтеся спортом або влаштовуєте водні бої за обідом?
Якщо ви не можете визначити, що означає культура веселощів, ви не можете нав’язати та виміряти її. Це важливий крок, який потребує багато часу, але не пропускайте його, інакше ви ніколи не сформуєте потрібну культуру.
3. Дотримуйтеся цінної поведінки в кожній взаємодії
Просто сказати людям, як ви хочете, щоб вони поводилися, не означає, що вони негайно почнуть діяти таким чином. Лідери повинні бути зразком бажаної цінної поведінки.
Те, як лідери сприймають, моделюють і тренують цю цінну поведінку, – це те, як члени команди приймуть (або не приймуть) їх. Лідери, які моделюють поведінку, є потужною справою, і вони повинні підтвердити те, що інші моделюють бажану поведінку, і перенаправити людей, які не моделюють бажану поведінку.
Жити заявленими цінностями також може означати прийняття важких рішень. Якщо ваша заявлена цінність — справедливість, а ваше твердження «Я ставлюсь до всіх однаково», ви повинні звільнити офісного хулігана, навіть якщо вона приносить найбільші продажі та великі суми грошей. Це може здатися болючим, але ваші співробітники не сприймуть вашу культуру серйозно, якщо ви не будете приймати важкі рішення відповідно до цінностей.
4. Щодня вимагайте від кожного відповідальності за те, що ви цінуєте
Не терпіть більше поганої поведінки. Подібно до того, як виконання очікуваних результатів заслуговує винагороди та визнання, моделювання бажаної цінної поведінки теж має бути заслуговує на винагороду.
І так само, як недотримання очікуваних результатів заслуговує на перенаправлення та навчання, так само не слід моделювати бажану цінну поведінку. Притягуючи людей до відповідальності як за продуктивність, так і за цінності, ви збільшуєте частоту бажаної продуктивності та бажаних цінностей.
Це найбільш критичний крок. Ви не можете допустити падіння вартості, тому що настав критичний час або через великого клієнта, якого ви не можете дозволити собі втратити. Якщо ви це зробите, то ваші справжні цінності відрізняються від заявлених, і ваша справжня культура – це не те, що надруковано на табличці у вашій кімнаті відпочинку.
Як лідеру, найважливішою людиною, якій слід дотримуватися цього стандарту, є ви самі. Ви не можете робити винятків для лідерів або високоефективних. Це або вартість компанії, або ні.
Щоденне притягнення людей до відповідальності змінить світ на те, як культура вашої компанії розвиватиметься та стане позитивним робочим середовищем. Завдяки позитивному робочому середовищу ви також побачите, що ефективність роботи співробітників покращиться, і ви зробите своє робоче місце більш привабливим місцем для висококваліфікованих працівників.
