Відповідальність, що важливо для кожного успіх проекту, не означає a керівник проекту мусить няньчити, керувати людьми або приголомшувати людей, щоб виконувати справи. Така тактика часто викликає суперечки та неприязнь до керівника проекту. Замість того, щоб бути єдиною особою, яка вимагає від людей відповідальності, кращим підходом до керівника проекту є надання повноважень усій команді підтримувати відповідальність за проект. Ось шість способів вбудувати підзвітність у проект:
Обговоріть підзвітність на стартовій зустрічі
Стартова зустріч проекту – це час, щоб зацікавити команду проекту проектом і визначити очікування щодо того, як проект буде працювати. Встановлення підзвітності як основного принципу проекту має вирішальне значення.
На стартовій зустрічі спонсор проекту та керівник проекту чітко пояснюють свої очікування. Спонсор проекту зазначає, як він притягуватиме до відповідальності керівника проекту та як керівник проекту притягуватиме до відповідальності всіх інших.
На цьому відповідальність не закінчується. Спираючись на ці моменти, керівник проекту дає членам команди зрозуміти, що вони очікують, що вони також притягнуть їх до відповідальності. Керівник проекту також зазначає, як вони очікують, що члени команди будуть відповідати один одному. Заохочується закликати один одного, якщо всі члени команди зберігають професіоналізм і повагу до інших.
Ці заяви встановлюють чітку систему відповідальності. Керівник проекту в кінцевому підсумку відповідає за успіх проекту, але для досягнення успіху керівник проекту очікує, що всі будуть відповідальними та вимагатимуть відповідальності один за одного.
Виділіть взаємозв’язок завдань
Проекти майже завжди включають взаємозалежні завдання. Деякі речі мають відбуватися послідовно, щоб зробити проект успішним. Оскільки керівник проекту викладає команді деталі проекту, керівник проекту повинен уважно підкреслювати, як завдання перетинаються.
Іноді завдання виконуються одночасно. Це може статися через необхідність або в інтересах ефективності. Після виконання завдань їхні робочі продукти використовуються в наступному завданні. Структура підзвітності працює, як у прикладі вище. Ті, хто працює над наступним завданням, притягують до відповідальності тих, хто працює над попередніми завданнями.
Керівник проекту показує членам команди, як завдання пов’язані одне з одним і як кожен член команди має робити добре працювати на користь інших членів команди, керівник проекту стимулює членів команди підтримувати один одного підзвітний.
Якщо один член команди не може розпочати завдання, доки інший не завершить своє завдання, залежний член команди отримує право зацікавленість в успіхах іншого члена команди та притягуватиме цього члена до відповідальності за своєчасність і високу якість продуктивність.
Отримайте публічні зобов'язання щодо завдань
Однією з причин, чому керівники проектів проводять командні зустрічі, є визначення наступних кроків на основі прогресу проекту. Коли це можливо, все має йти за планом, але коли виникають несподівані проблеми, їх потрібно вирішувати.
Незалежно від того, хто погоджується вирішувати проблему, член команди, який бере на себе завдання, керівник проекту повинен задокументувати, що має бути зроблено та коли це має бути завершено.
Потім пункт дії слід включити в нотатки зустрічі або в журнал завдань. Різні філософії управління проектами роблять це по-різному. Головне – записати завдання для подальшого використання.
Публічні подальші дії щодо завдань
Коли члени команди беруть на себе зобов’язання, вся команда повинна мати можливість покладатися на виконання завдання. Записувати ці зобов’язання – це чудово, але завдання потрібно виконати.
У міру призначення завдань керівник проекту повинен стежити за тим, щоб члени команди дотримувалися свого слова. Найкраща частина спільної відповідальності полягає в тому, що менеджери проектів не повинні бути поганими хлопцями.
Коли керівник проекту створив атмосферу підзвітності, йому не потрібно критикувати когось, хто не виконує. Груповий динамік подбає про ситуацію. Тиск однолітків може спрацювати позитивно. Менеджеру проекту просто потрібно привернути увагу до пункту дії та дати висловитися відповідальній особі.
Час від часу керівнику проекту може знадобитися поставити наводливі запитання про те, чому зобов’язання не було виконано, але зазвичай відповідальною особою буде майбутнього повідомлення про помилки, прорахунки або перешкоди, і візьме на себе нове зобов’язання виконати початковий пункт дії та, можливо, загладити будь-яку помилку продуктивність.
Протистояти поганій продуктивності
Член команди проекту погана продуктивність це питання, яке керівники проектів повинні вирішувати швидко та дипломатично. Якщо інші члени проектної команди бачать, що терплять низьку продуктивність, їхня мотивація впаде, а продуктивність, ймовірно, відповідно знизиться.
Однак менеджери проектів не можуть бути стрижневими пилами, які скорочують поганих виконавців, коли вони не відповідають очікуванням. Це балансування між швидким і гуманним поводженням з речами.
Погана продуктивність не зникає сама по собі. Не можна дозволяти затримуватися, але керівники проектів повинні надати поганим виконавцям час, щоб виправити свою поведінку, коли їм на це звернено увагу.
За потреби вирішуйте проблеми продуктивності
Якщо впоратися з поганою продуктивністю один на один не спрацює, керівник проекту повинен передати проблему керівнику члена команди. Якщо це не вдається, можливо, доведеться втрутитися спонсору проекту.
Перш ніж передати проблему спонсору проекту, керівник проекту повинен вичерпати всі інші варіанти. У разі поганої роботи керівник проекту повинен конкретно розповісти спонсору проекту та надати рекомендації щодо вирішення проблеми.
Наприклад, якщо керівник проекту хоче, щоб член команди отримав консультацію від керівника другого напряму, керівник проекту повинен це сказати. Якщо керівник проекту хоче замінити члена команди, керівник проекту повинен подати такий запит. Керівник проекту повинен надати варіанти та висвітлити плюси та мінуси кожного варіанту.
