Коли організація приймає метод для досягнення конкретної мети, одне з поширених питань стосується того, чи потрібно керівникам брати участь у цьому процесі. У прикладі планування розвитку діяльності і підсумковий документ, План підвищення ефективності (PDP), виконавчі керівники є ключовими учасниками.
Керівники моделюють, як створити план підвищення продуктивності (PDP) для своїх звітуючих. Вони створюють рамки, з яких випливають цілі та очікування всіх членів відділу. Керівники демонструють, як нарада з планування підвищення ефективності може найефективніше залучити, надавати повноваження та притягувати учасників до відповідальності за їхні зобов’язання, досягнення та внесок.
Керівництво надає підзвітному персоналу люб’язність періодичного періоду часу, протягом якого їхня увага зосереджена виключно на розвитку співробітника, його цілях, мріях, потребах і досягненнях.
Найважливіше те, що планування підвищення продуктивності, задокументоване в PDP керівників, є методом заохочення керівників
Отже, так, HR-практики повинні підтримувати участь керівників у PDP. Чи буде PDP вищого керівника схожий на PDP інших співробітників? Не обов'язково. Але факт його існування та участі керівників у цьому критичному процесі є безперечно значущим. Зрештою, для чого взагалі існують ПДП? Вони існують так, що співробітники:
- отримати вказівки у форматі, який є зрозумілим, вимірним, конкретним і документує підзвітність,
- точно знають, що від них очікують,
- несуть відповідальність за виконання цих очікувань,
- продовжувати рости та розвивати як свої міжособистісні, так і професійні навички,
- отримувати періодичну цілеспрямовану особисту увагу та відгуки про свою продуктивність від важливої для них людини - їх начальника, і
- надати компанії необхідну письмову інформацію документація про внесок і продуктивність працівника.
Майте на увазі, що головна причина, через яку працівники не роблять того, що ви хочете, полягає в тому, що вони не знають напевно, що саме ви від них хочете. Ви можете зрозуміти, чому PDP може бути відповіддю. Чи не хотіли б ви також цю конкретну основу для своєї роботи?
Історія про участь керівників в очікуваннях
Дозволь мені розповісти тобі історію.
Одного разу в виконавчому офісі виробничої компанії в Детройті генеральний директор поставив прославлене запитання, яке, як відомо, задають керівники виконавчих органів. Він сказав: «Чому я повинен робити те, що я прошу своїх людей? Чому вони просто не роблять те, що я кажу?» Я вперше зіткнувся з таким питанням. І це був початок моєї довготривалої неприязні до виразу, який так часто використовують менеджери — мої люди — подумайте про це на хвилину. "Мої люди.
Він надійшов від людини, яка розуміла й цінувала силу залучення та розширення прав і можливостей працівників задовго до того, як ці терміни стали популярними. Він найняв мене, щоб я допоміг йому розібратися. Але він намагався керувати своєю компанією в манері розширення можливостей, участі та надсилав неоднозначні повідомлення своїм працівникам, оскільки сподівався, що правила не стосуються його.
Пізніше він продав свою компанію за цифру в сотні мільйонів конгломерату, який називав усіх своїх співробітників «партнерами». Фірма-покупець найняла всесвітньо відомого консультанта допомогти інтегрувати культури компаній, які вона придбала задовго до того, як слова «культура» або «злиття та поглинання» стали широко вживаними.
Його партнери (читай віце-президенти) мали слово «партнер» на своїй візитній картці, але ніхто ні на мить не забував, як і клієнти, що вони справді були «віцепрезидентом ххх». Пізніше конгломерат збанкрутував, став жертвою своїх надмірних амбіцій і невдачі виконувати. Мій колишній генеральний директор, людина з глибоким розумінням навколишнього середовища, що дозволяло людям робити внесок? Зараз він на пенсії та проводить свій час у різних будинках біля озера, катаючись на літаках по всьому світу та організовуючи турніри з гольфу у Флориді.
Я розповідаю вам цю історію, одну з багатьох за понад тридцять років консультування, щоб підкреслити давню скруту. Чи повинні генеральний директор і виконавчі керівники робити те, що добре для їхніх співробітників, чи працівники повинні робити те, що вони кажуть? Це питання залишається головним у будь-яких змінах, які приймає організація. Повинні виконавчі керівники «розмова» чи факт їхнього схвалення утримує їх від участі?
Давайте продовжимо використовувати планування розвитку ефективності як приклад. Чи потрібні ПРП керівникам виконавчих органів. Ось чому виконавчим керівникам потрібен план підвищення продуктивності (PDP).
Навіщо керівникам потрібен план підвищення продуктивності (PDP)
Раніше в цій статті розглядалися причини участі виконавчої влади в будь-якому процесі змін, зокрема в PDP. Ось додаткові думки про керівників і PDP.
- Будь-який процес є потужнішим і більш сприйнятим, коли керівники «розмовляють».
- PDP співробітників базується на цілях PDP керівника та є похідним від нього. Надійний план департаменту, яким «володіє» виконавча влада, служитиме подібній меті, але не досягає інших цілей процесу PDP.
- PDP служать чотирьом цілям.
-- Вони містять письмові цілі та очікування щодо досягнення на період від чверті до року (план відділу).
--Вони пропонують письмові цілі розвитку для учасників, які охоплюють теми розвитку менеджменту, які будуть підвищити навички керівника в керівництві та управління людьми (підвищення прозорості спілкування, проявляти поведінку, яка зміцнює довіру, поводьтеся так, ніби ви вірите, що звітний персонал досягне успіху та усуне перешкоди, надасть чіткі вказівки з вимірюваними очікуваннями).
Ці цілі розвитку менеджменту допомагають виконавчій владі створити середовище, в якому вони можуть отримати найкращий внесок від працівників. Ці навички розвиваються на курсах і семінарах з навчання та розвитку менеджменту; онлайн-навчання через семінари, вебінари, подкасти та статті; читання; повсякденна практика; 360 градусів зворотного зв'язку; а також через коучинг і зворотний зв’язок від залучених колег і начальників.
-- Цілі PDP дозволяють керівнику зосередитися на своєму загальному безперервному розвитку загалом. (Які нові передові практики існують для розробки програмного забезпечення? Які маркетингові тактики допомагають продукту стати вірусним соц.медіа? Яка організація відділу є найбільш ефективною для спілкування?) Ці цілі можна досягти шляхом відвідування конференцій, торговельні виставки, семінари для керівників вищої ланки, круглі столи для керівників, читання та участь у професійних організацій.
-- Огляд цілей PDP дозволяє керівнику проводити час зі своїм босом, обговорюючи тему, яка близька і дорога їм самим. Це гарантує взаємодію чотири рази на рік, яка зосереджена виключно на розвитку сильних сторін і здатності керівника робити внесок. Беручи участь у цьому обговоренні, виконавчий директор дізнається від свого боса, як моделювати процес — чи ні — для своїх власних звітних працівників.
Хоча керівники можуть неохоче брати участь у процесі планування підвищення продуктивності, їхня участь задає основу та тон для прийняття процесу в усій компанії. Якщо виконавчий керівник має PDP і він або вона зустрічається з керівниками звітності, щоб розробити свої PDP, ви можете бути біса впевнені, що решта співробітників в організації також матимуть PDP.
І майте на увазі, що працівники хочуть PDP. Вони хочуть знати ваші очікування; вони хочуть ясності щодо того, чого вони мають досягти. Їм потрібен ваш час і визнання, коли вони досягнуть своїх цілей PDP. Схоже, що загальне прийняття організацією та відданість PDP є виграшем для всіх, включно з вашими найважливішими складовими — вашими клієнтами.
