Чому більшість людей не ставлять і не досягають особистих цілей, кар’єрних цілей тощо бізнес-цілі? Постановка цілей є позитивною, потужною практикою, коли вона запалює ентузіазм і дає чіткий напрямок.
Однак при поганому застосуванні постановка цілей також має серйозний недолік, який може підірвати ваш успіх. Погана постановка цілей робить людей цинічними, марнує час і викликає плутанину щодо того, на чому зосередити дії та енергію. Як така потенційно успішна практика, як постановка цілей, так часто буває не так?
Цей сайт є прихильником встановлення цілей і вимірювання вашого прогресу в їх досягненні. Недавній обмін з Вільямом Гамільтоном, президентом Корпорація TechSmithі кілька інших виконавчих менеджерів (які бажають залишитися анонімними) нагадали вам, що встановлення цілей, виконане погано, бездумно або з неправильних причин може мати значний негативний вплив як на людей, так і на бізнес вашої організації планувати.
Уникайте цих п’яти зловживань потенційно позитивною, потужною практикою: постановка цілей для особистих цілей, кар’єрних цілей і бізнес-цілей.
Мистецтво залякування
Організації часто не досягають цілей і стратегічне планування цілі, що встановлюються зверху вниз керівниками, яким бракує важливої інформації і не мають зв’язку з проблемами персоналу. Цілі нереалістичні, і вони не враховують ресурси та можливості організації.
Співробітники не вірять, що винагорода, яку вони отримають за досягнення цілей, дорівнюватиме енергії, яку вони вкладають у їх досягнення. Часто менеджери лякаються, коли бояться втратити роботу через невдачу.
Колишній керівник Siebel Systems каже:
Моєю улюбленою історією про встановлення цілей усіх часів було те, як компанія Siebel встановила цілі продажів для своїх регіональних менеджерів: квота кожного становила 3,5 мільйона доларів. Тут більше не потрібно думати, не обговорювати – просто зробіть це, або вас звільнять!
Таким чином, дистрикт-менеджер, який звернувся до Сітібанку, мав таку ж квоту, як і дистрикт-менеджер, який звернувся до штатів Луїзіана, Міссісіпі та Алабама. Вгадайте, якого хлопця звільнили?
Я також пам’ятаю, як проводив останній день кожного кварталу продажів у Siebel, виконуючи неприродні дії, щоб закрити бізнес і зберегти свою роботу. В кінці року доводилося працювати до 22:00. в останній день кварталу продажів (поки наша компанія була вдома), щоб завершити останню угоду. Ця угода врятувала мою роботу. Я був одним із двох керівників штату та місцевих районів, які через два тижні уникли сокири.
Цілі покликані справити враження, а не керувати зусиллями
Вільям Гамільтон каже:
Під час бурхливих божевільних днів дев’яностих доткомів використання цілей для враження було звичним явищем, хоча організації також використовували цю техніку задовго до появи Інтернету. У цьому процесі керівництво створює цілі на основі бажання справити враження або ввести в оману сторонні групи.
За словами Гамільтона, цей процес «також використовується, щоб уникнути серйозного аналізу компанії та ринку. Наприкінці періоду часу ці цілі можуть бути використані вищим керівництвом, щоб перекласти відповідальність за недосягнення цілей.
Для внутрішніх співробітників, яких часто не переконували та не зворушували нереалістичні «показові цілі», дії вищого керівництва викликали серйозні проблеми з мораллю та компетентністю. Для співробітників, які піддалися ейфорії, невдача в досягненні цілей була смертельною низхідною спіраллю.
Нереалістичні цілі, які деморалізують
У спробі досягти цілей поточного періоду довгострокова життєздатність організації піддається ризику. Гамільтон наводить ці приклади негативних дій, які люди роблять для досягнення нереалістичних цілей.
- Зосередьте зусилля на розвитку наступного продажу.
- Пропонуйте великі знижки на продукти, щоб перенести майбутні продажі на поточний період.
- Перенесіть витрати на майбутнє, а не обліковуйте їх, коли вони виникли.
- Використовуйте дорогі акції, які фактично генерують менше продажів, ніж коштують.
- Не зумійте ретельно розробити довгострокові стратегічні зусилля, коли «стратегічні» означають, що виграш не в межах наступного цільового періоду часу».
Колишній менеджер IBM ілюструє це цією історією. «Одним безглуздим процесом було те, як IBM встановлювала квоти продажів. У наступні роки, коли компанія демонструвала дуже повільний ріст, можна було розраховувати на збільшення квоти на 25-30%. Не мало значення, що більшість бюджетів ІТ (інформаційних технологій) залишалися на місці, тому процес квотування дуже деморалізував:
Спосіб заробити там долари полягав у тому, щоб знайти роботу, де вони не були впевнені, як встановити квоту – якусь нову територію – і прибрати, і йти далі. Деякі люди спеціалізуються на такій поведінці.
Постановка цілей без виконання та дотримання
Гамільтон каже, що потенційно серйозний недолік виникає, коли «співвідношення енергії, часу та креативності що входить у створення мети, випереджає (і виходить із хованки) фактичне управління продукт».
В одній невеликій виробничій компанії група керівництва вирішила використовувати діаграми Ганта для відстеження досягнення мети. Почавши з величезних витрат часу на створення діаграм для всіх своїх цілей, група управління незабаром відмовилася від діаграм.
Коли їх пізніше допитали, вони підтвердили, що створення графіків займало надто багато часу досягати цілей. Але вони мали приголомшливі діаграми, поки вони їх підтримували.
Ще один приклад цього – коли організація витрачає час і енергію на розробку комплексного бізнес-плану, а потім план лежить у ящику. Хоча сам акт складання плану був важливим, подальші дії є критичною частиною. Регулярний огляд і подальші дії роблять план дійсним - і служать.
Занадто багато цілей не робить нічого пріоритетним
У нашій роботі з малими та середніми виробничими компаніями ми часто виявляємо, що люди носять так багато головних уборів, що вони приголомшені величезною кількістю цілей, які вони повинні досягти.
Одного разу ми проводили сеанс стратегічного планування, під час якого люди аналізували та визначали пріоритети. Вони перенесли непріоритетні пункти до списку «Б» і вважали, що успішно створили список «А» найважливіших, досяжних цілей.
Ви можете уявити мій жах, коли наприкінці сесії старший менеджер подивився на список цілей у списку «B» і сказав: «Все це дано. Ми все одно маємо їх досягти».
Люди із занадто багатьма цілями стикаються з такими проблемами:
- Вони ніколи не відчувають, ніби виконали повне завдання.
- Важко прив’язати їх досягнення мети до системи винагороди та визнання, яка визнає їхні досягнення.
- Вони не знають, що найважливіше зробити далі.
- Вони стають жертвами синдрому «викреслити це зі списку», коли вони викреслюють завдання зі свого списку до того, як дії будуть інтегровані в організацію.
Постановка цілей є позитивною, потужною діловою практикою, коли вона говорить вашому персоналу, куди ви йдете. Ефективна постановка цілей також демонструє, як виглядатиме успіх під час подорожі та після прибуття.
Однак при поганому застосуванні встановлення цілей може негативно вплинути на вашу організацію всіма описаними способами та іншими.
