«Реорганізація» – одна з тих бізнес-тем, які зазвичай викликають цинічну реакцію і можуть заповнити сторінки карикатур на Ділберта. Ця скептична реакція, на жаль, часто цілком заслужена, оскільки реорганізація часто є результатом процесу організаційного проектування, який почався і закінчився організаційна схема, а не продумане керівництво.
Причини реструктуризації менеджерів
Є багато причин, з яких керівники відділів або компаній вирішують провести реструктуризацію. Деякі з найпоширеніших включають:
- Ключова особа пішла: Це залишає порожнечу та створює можливість поставити під сумнів існуючу структуру. На відміну від того, що розповідають підручники з менеджменту, організаційні діаграми зазвичай будуються навколо людей, а не «посад». Часто, коли ключова особа йде, посада повинна залишатися.
- Є проблеми: це включає неефективність, талант невідповідності, збіг ролей, дисбаланс робочого навантаження та інші операційні проблеми. Робота не виконується або виконується погано.
-
Необхідно скористатися новою можливістю: Прикладом може бути новий ринок, продукт або послуга, і ваша поточна структура просто не розроблена для підтримки ваших нових бізнес-цілей.
Хоча це всі вагомі причини, реорганізацію слід розглядати лише як один із можливих варіантів. Часто існують менш руйнівні способи досягнення тих самих цілей. Проте, якщо ви виявите, що реструктуризація необхідна, важливо підходити до цього процесу обережно.
Хто має брати участь у реорганізації?
Якщо задіяний лише керівник відділу, це втрачає можливість критичний вхід і бай-ін. З іншого боку, якщо залучити всю компанію, трансформація може бути надто млявою, і корисливі інтереси можуть стати на заваді. Найкраще знайти золоту середину, включивши лідера та невелику команду довірених радників. Зазвичай це люди, які мають достатню впевненість у своєму становищі в новій компанії, щоб відкинути свої власні інтереси.
Процес організаційних змін
Хоча досконалої науки про те, як відбувається реорганізація, немає, ось кілька вказівок:
- Почніть зі стратегії: Дуже важливо знати, куди рухається організація чи команда. Наприклад, що важливо, а що ні, і які конкретні цілі? Хоча це звучить очевидно, це крок, про який часто не помічають. Якщо вам важко зі стратегією, то навчіться її робити створити один перш ніж реструктурувати організаційну схему. Пам’ятайте, що структура завжди слідує стратегії.
- Розробіть свої критерії: Перелічіть проблеми, які ви намагаєтеся вирішити, і можливості, які ви шукаєте. Далі оцініть кожен із них як високий, середній або низький відповідно до пріоритету. Це стає критерієм, який ви використовуватимете для оцінки альтернатив структурного дизайну та вимірювання свого успіху.
- Розробка та оцінка альтернатив дизайну: Багато команд закохуються в одну ідею, а потім витрачають увесь свій час на те, щоб обґрунтувати ідею або вдосконалити її. Замість цього придумайте три-чотири ідеї та оцініть їх за вашими критеріями. Пам’ятайте, що жоден варіант не буває ідеальним. Завжди є компроміси та ризики. Просто виберіть найкращий і складіть план дій для зменшення ризиків.
- Перевірте остаточний дизайн за допомогою сценаріїв: Витратьте час на тестування дизайну, обговорюючи, як різні бізнес-процеси працюватимуть у новій структурі. Ці обговорення «що, якби» допомагають налаштувати структуру та прояснити ролі.
Цінність спілкування та залучення команди
Як і в будь-якій організації змінити, хороше спілкування має вирішальне значення. І хороше спілкування — це не просто одностороннє оголошення про зміни.
Зацікавлені сторони, включаючи співробітників, швидше за все підтримають, якщо ви не тільки поділитеся «що» і «чому», але поясните альтернативи, які ви не обрали, і чому. Повідомте зацікавленим сторонам, що ви розумієте, що ідеального вибору не існує, і визнайте потенційні недоліки вашого плану. Така відвертість, відкритий діалог і автентичність кращі, ніж спроба «продати» свої ідеї щодо змін як ідеальне рішення.
Не очікуйте, що люди це зрозуміють або відразу приймуть; швидше за все, ви спочатку цього не зробили. Якщо ви ставитеся до людей як до розумних дорослих, повага, яку ви виявляєте, повернеться разом із підтримкою зацікавлених сторін.
Після того як ви поспілкуєтеся з потрібними людьми, не соромтеся просити їх про допомогу. У людській природі люди підтримують те, що вони допомогли створити, і хоча ваша команда може цього не мати можливості створити нову організаційну структуру, вони можуть зіграти величезну роль у впровадженні змінити. Це ще одна можливість для вас отримати цінну інформацію для налаштування нової структури.
Реструктуризація завжди руйнівна та пов’язана з проблемами та ризиками. Ніколи не слід ставитися до нього легковажно, а будь-які зміни завжди повинні мати термін придатності щонайменше п’ять років. Якщо ви дотримуватиметеся цих вказівок, ви матимете більше шансів досягти своїх цілей і звести до мінімуму зриви та занепокоєння.
