Zajímá vás, jak měřit dopad vedení lidských zdrojů, řízení, akcí, zásad a pomoci ve vaší organizaci? Významnou součástí vašeho obchodního plánování lidských zdrojů je identifikace toho, jaké metriky lidských zdrojů je třeba shromažďovat.
Cíl opatření v oblasti lidských zdrojů
Když uvažujete o měření výkonu vašeho oddělení lidských zdrojů, tvoří základní kámen vývoj vhodné sady metrik. Váš výběr metrik by se měl řídit dvěma faktory.
Chcete přispět k celkovému úspěchu vaší organizace a dosažení nejdůležitějších cílů vaší organizace. Chcete oddělení lidských zdrojů poskytnout opatření, která můžete použít pro neustálé zlepšování.
Kdysi zavolali čtyři viceprezidenti svému konzultantovi, aby se zeptali na měření pro tréninkové programy, které si zakoupili. Scházeli se, aby posoudili efektivitu poskytovaných školicích a poradenských aktivit a dopustili se odvěké chyby měření akcí, nikoli výsledků.
Navrhli, že odpovědností konzultanta bude počet prezentovaných školení, počet počet zaměstnanců, kteří se školení zúčastnili, a počet zlepšení, která zaměstnanci ve své práci provedli oblastí. Konzultantka jim řekla, že by s nimi mohla začít pracovat na třetí metrice, ale první dvě neměly nic společného s výsledky, kterých chtěli dosáhnout.
Co ovlivňuje opatření v oblasti lidských zdrojů?
Zdá se, že tento příběh se na pracovištích odehrává věčně. Část problému spočívá v tom, že zaměstnanci HR jsou tak zaneprázdněni poskytováním služeb, že shromažďování dat a měření úspěšnosti a přínosu je navíc zdlouhavé. Alespoň v malých a středních firmách to platí.
Větší společnosti a organizace, jako jsou univerzity nebo státní ministerstva, shromažďují více dat, ale často mají menší potřebu prokazovat přínos. Mnohé z menších společností a organizací jsou tak vděčné, že mají skupinu, která jedná se zaměstnanci, že opominou požádat o opatření v oblasti lidských zdrojů.
Jednou z metrik, o kterých HR shromažďovala data se záznamem, je cena za pronájem. SHRM stojí v čele úsilí vyvinout nový standard lidských zdrojů pro měření nákladů na pronájem, první svého druhu ve Spojených státech. Budete chtít vidět, co takový standard obnáší pro měření ve vaší organizaci.
Další metrikou, kterou by organizace měly zvážit, je doba do náboru. Ano, nemáte pod kontrolou všechny faktory, které tvoří časovou osu. Měřením délky vašeho náborového procesu získáte základ pro zlepšení, ve kterém můžete získat pomoc ostatních.
Obecně platí, že nechcete zahájit školení a proces neustálého zlepšování bez určení požadovaných výsledků nebo výstupů. Někdy jste prostě upřímní a rozhodnete se, že poskytování manažerského rozvoje je o nápadech a pokrok – ne nutně, snadno numericky měřitelný – je zmapován ve výkonu každého manažera vývojový plán.
Je známo, že další organizace HR procesů, které měří, zahrnují dopad nepřetržitého proces zlepšování na úsporu nákladů a zlepšování pracovních procesů v vynaloženém čase nebo krocích zapojený. V jednom příkladu oddělení osmi zaměstnanců HR zmapovalo kroky, které podniklo v procesu náboru. Zjistili, že k přijetí zaměstnance podnikli 248 kroků. Při analýze kroků zjistili, že mnohé z nich lze vyřadit nebo konsolidovat.
O týdny později eliminovali polovinu kroků, ale proces trval stále stejně dlouho. Zjistili, že mají problém se zmocněním. Personální ředitel přidal firmě deset dní na najmutí, protože u určitých milníků v procesu vyžadoval jeho podpis.
Papírování leželo na jeho stole celé dny a zaměstnanci neměli povolení pokračovat bez jeho podpisu. Jeho prioritou byl výkonný tým, ve kterém působil. Jakmile byli jeho zaměstnanci skutečně zmocněni, byli náboroví manažeři v celé společnosti nadšeni zlepšením doby do náboru.
Změřte přínos HR k podnikání
Určitě chcete měřit HR nejen podle efektivity a kvality oddělení a jeho služeb, ale podle dopadu práce oddělení na byznys jako celek. To jsou měřitelné veličiny, které si získají pozornost generálního ředitele a seniorského týmu.
Podle Dr. Johna Sullivana, respektovaný HR myšlenkový lídr:
Bohužel většina z těch, kdo vytvářejí metriky v HR a náboru, ve skutečnosti nerozumí strategickému myšlení generálních ředitelů. A v důsledku toho metriky, které jsou hlášeny generálním ředitelům a výkonnému výboru, nevedou k žádné pozitivní akci přijato. Je to proto, že generální ředitelé jsou laserově zaměřeni na strategické cíle organizace. Pokud tedy vaše metriky přímo a jednoznačně nepokrývají strategické cíle, jako je zvýšení tržeb, produktivita nebo inovace, jednoduše nedonutí vedoucí pracovníky jednat.
Sullivan doporučuje, aby HR oddělení měřila a sdílela faktory, jako jsou tyto.
- Výnosy na zaměstnance: Široce akceptováno finančními řediteli jako standardní měření produktivity pracovní síly. Zaměřuje se na hodnotu výstupu pracovní síly organizace.
- Zlepšení kvality nových zaměstnanců (zlepšení kvality zaměstnanců): říká, „zaměřte se na tato pracovní místa které jsou již měřeny v dolarech nebo kvantifikovány čísly, jako jsou prodeje, inkasa a call centra opakování."
- Ztráta špičkových pracovníků ve vašich klíčových a těžko nahraditelných pracovních místech
- Pomocí zaměstnaneckého průzkumu zjistěte, které HR programy pomohly zvýšit produktivitu vaší organizace, kvalitu nebo jiný klíčový identifikovaný faktor.
- Procento cílů strategického plánu HR, které byly splněny.
Jak se rozhodnout, jaká měření použít v HR
Vzhledem k množství funkcí, které průměrné HR oddělení obsluhuje, není možné měřit vše, co děláte. Při výběru toho, co měřit, vás bude informovat posouzení obchodních potřeb ve vaší organizaci to, co vaši zaměstnanci, kolegové a manažeři věří, že jsou vaše nejdůležitější lidské zdroje opatření.
Druhou možností je podívat se na to, jaké procesy jsou rozhodující pro úspěch vaší organizace. Třetím aspektem je určit, které procesy HR stojí vaši organizaci nejvíce peněz. Čtvrtým úkolem je určit, která opatření v oblasti lidských zdrojů vám pomohou nejúspěšněji rozvíjet dovednosti a přínos vašich zaměstnanců.
Z těchto faktorů vypracujte proveditelný HR scorecard, popř klíčové indikátory výkonu (KPI) a začněte stanovovat základní měření pro každý proces, který se rozhodnete měřit. Začněte jen s několika a nezahlcujte svůj čas a zaměstnance více, než můžete udělat. Je lepší konzistentně měřit jednu nebo dvě operace, než v mnoha špatně používat metriky lidských zdrojů.
Příklady toho, co měří personální oddělení
Zde jsou konkrétní příklady faktorů, které mohou oddělení lidských zdrojů měřit. Toto je jen několik oblastí, které můžete zvážit při vývoji metrik lidských zdrojů.
- Cena za pronájem
- Čas na pronájem
- Míra neúspěšnosti nového pronájmu
- Diverzita najímá na pozice zaměřené na zákazníky
- Míra fluktuace zaměstnanců
- Náklady na fluktuaci zaměstnanců
- Předcházet fluktuaci zaměstnanců
- Přijaté žádosti na aktuální zaměstnance za týden
- Procento aktuálních plánů rozvoje výkonu nebo hodnocení
- Náklady na školicí a rozvojové aktivity s ohledem na dosažení cílů společnosti
- Spokojenost zaměstnanců
- Délka zaměstnání
- Součásti systému odměňování, jako jsou náklady na benefity na zaměstnance
Čím konkrétněji budou vaše měření lidských zdrojů odpovídat cílům vaší společnosti, tím lépe budou vaše měření sloužit vám a vaší organizaci.
