Medarbejderinddragelse er at skabe et miljø, hvor mennesker har indflydelse på beslutninger og handlinger, der påvirker deres job. Konceptet er også kendt som medarbejderdeltagelse og deltagende ledelse.
Medarbejderinddragelse er ikke målet, og det er heller ikke et værktøj, som det praktiseres i mange organisationer. Det er snarere en ledelses- og ledelsesfilosofi om, hvordan mennesker bedst muligt kan bidrage til løbende forbedringer og den fortsatte succes for deres arbejdsorganisation.
En solid anbefaling til de organisationer, der ønsker at skabe en bemyndigende arbejdsplads i konstant forbedring er at involvere folk så meget som muligt i alle aspekter af arbejdsbeslutninger og planlægning. Denne involvering øger ejerskab og engagement, fastholder dine bedste medarbejdere og fremmer et miljø, hvor folk vælger at være motiverede og bidrage.
Metoder til at involvere medarbejdere
Hvordan man involverer medarbejdere i beslutningstagning og løbende forbedringsaktiviteter er det strategiske aspekt af involvering og kan omfatte metoder som forslagssystemer, fremstillingsceller,
Iboende for de fleste medarbejderinvolveringsprocesser er træning i teameffektivitet, kommunikation og problemløsning; udviklingen af belønnings- og anerkendelsessystemer; og ofte deling af gevinster opnået gennem medarbejderinddragelse.
Model for medarbejderinddragelse
For mennesker og organisationer, der ønsker at anvende en model, blev det bedste udviklet fra arbejde af Tannenbaum og Schmidt (1958) og Sadler (1970). De giver et kontinuum af ledelse og involvering, der inkluderer en stigende rolle for medarbejderne og en faldende rolle for supervisorer i beslutningsprocessen. Kontinuumet omfatter denne progression.
- Fortælle: vejlederen træffer beslutningen og meddeler den til personalet. Vejlederen giver fuldstændig vejledning.
- Sælge: supervisoren træffer beslutningen og forsøger derefter at opnå engagement fra personalet ved at "sælge" de positive aspekter af beslutningen.
- Konsultere: vejlederen inviterer til input til en beslutning, mens den bevarer beføjelsen til selv at træffe den endelige beslutning.
- Tilslutte: vejlederen inviterer medarbejderne til at tage stilling sammen med vejlederen. Vejlederen betragter hendes stemme som ligeværdig i beslutningsprocessen.
- Delegeret: vejlederen overdrager afgørelsen til en anden part.
Tilfredshedsforskning
I en undersøgelse, "The Impact of Perceptions of Leadership Style, Use of Power, and Conflict Management Style on Organizational Outcomes" af Virginia P. Richmond, John P. Wagner og James McCroskey udviklede forskerne et instrument til at måle medarbejdertilfredshed ved at bruge dette kontinuum (fortælle, sælge, konsultere, deltage).
Deres forskning opdagede, at:
Den vejleder, der ønsker at skabe en positiv indflydelse på tilfredshed med supervision, arbejdsglæde og solidaritet og reducere kommunikationsangst bør stræbe efter at få hendes/hans underordnede til at opfatte hende/ham som bruger en mere medarbejder-centreret (konsult-join) ledelse stil.
Samtidig kan arbejdslederen dog ikke af medarbejderne ses som fraskriver sig ansvaret for beslutningstagning.
Forfatterne konkluderede yderligere:
Vi mener, at der er en forholdsvis ligetil forklaring på dette fund. Lederstile, der nærmer sig den medarbejder-centrerede (join) ende af kontinuummet øger i høj grad i hvilken grad underordnede bliver bedt om at deltage i at træffe beslutninger og/eller træffe beslutningen dem selv.
Når denne tilgang bliver overdreven, kan supervisoren opfattes som at fralægge sig sit ansvar – laissez-faire-lederen – eller endda forlade den underordnede. Den underordnede kan føle, at de får mere ansvar, end deres stillinger burde kræve, og derfor bliver overanstrengt eller underbetalt for det forventede arbejde. Sådanne reaktioner kunne forventes at blive afspejlet i negative resultater af den type, der er observeret i denne undersøgelse.
Vi konkluderer derfor, at mens vejlederen bør forsøge at blive opfattet som ansat en medarbejder-centreret ledelsesstil (consult-join), skal han/hun bevare en tilsynsrolle og undgå at blive opfattet som abdicerende ansvar.
Reference: Tannenbaum, R. og Schmidt, W. "Hvordan vælger man et ledelsesmønster."Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Eksempler på faser af delegation i aktion
Dette er eksemplerne på hver fase af delegation i aktion.
- Fortælle: Nyttigt, når du kommunikerer om sikkerhedsspørgsmål, regeringsbestemmelser, beslutninger, der hverken kræver eller beder om medarbejdernes input.
- Sælge: Nyttigt, når medarbejdernes engagement er nødvendigt, men beslutningen ikke er åben for medarbejderindflydelse.
- Konsultere: Nøglen til en vellykket konsultation er at informere medarbejderne i forkanten af diskussionen, at der er brug for deres input, men at vejlederen bevarer beføjelsen til at komme i finalen afgørelse. Det er graden af involvering, der lettest kan skabe medarbejdernes utilfredshed, når dette ikke er klart for de personer, der giver input.
- Tilslutte: Nøglen til en succesfuld joinforbindelse er, når supervisoren virkelig bygger konsensus omkring en beslutning og er villig til at holde sin indflydelse på niveau med de andre, der giver input.
- Delegeret: Lederen beder en rapporterende medarbejder om at påtage sig det fulde ansvar for en opgave eller et projekt med specificerede tilbagemeldingsdatoer, da lederen forbliver i sidste ende ansvarlig for målopfyldelsen.
