Projekthold opstår ikke spontant som produktive, højtydende grupper. De er snarere resultatet af ledernes og teammedlemmernes bevidste handlinger for at skabe et miljø præget af tillid og samarbejde. Hold har generelt brug for tid til at begynde at præstere på deres højeste niveau.
Tuckmans teori om teamudvikling - at danne, storme, normere og udføre er lige så gyldig, som da den blev offentliggjort første gang. Dynamikken i teamprogression er stadig den samme.
Lær nogle trin, du kan tage for at accelerere et teams fremskridt gennem den uro, der fører til præstationsfasen.
Overvej medlemsbaggrunde og personligheder
Det ville være rart at tro, at der er en simpel tjekliste at følge for at opbygge et højtydende team. Den uheldige sandhed er, at der ikke er en opskrift, du kan følge.
At bygge gode teams er en blanding af psykologisk viden og lederskab. Du skal forstå styrkerne og svaghederne hos de mennesker, der arbejder for dig, og ansætte dem på en måde, hvorpå de vil få succes.
Kandidaternes baggrunde skal overvejes, før der tildeles hold. Når det er muligt, bør personligheder og evner matches, som komplementerer hinanden.
Udnyt TØRklædemodellen
SCARF (status, sikkerhed, autonomi, slægtskab og retfærdighed) er en model for den måde, mennesker interagerer på, udviklet af Dr. David Rock i 2008.Denne model beskriver sociale oplevelser, der påvirker menneskelig adfærd:
- Status: Følelser af betydning blandt jævnaldrende
- Sikkerhed: Evnen til at forudsige resultater af interaktioner med mennesker.
- Autonomi: En følelse af den kontrol, nogen har over sociale interaktioner
- Slægtskab: Hvordan en person forholder sig til andre – nogen kan være en tilhænger og ven eller en rival.
- Retfærdighed: Samtaler, idéudvekslinger og interaktioner bør være fair over hele linjen.
Alt om teamstrukturen og ledelsen skal forstærke disse kritiske personlige problemer for hvert teammedlem. En effektiv projektleder bør være omhyggelig opmærksom på denne adfærd og forstærke de positive for hvert projektteammedlem.
Teammedlemmer skal tillid at teamlederen bekymrer sig om hver af dem og er kritisk fokuseret på at sikre deres sikkerhed og succes. Spørg og svar som teamleder “Hvorfor vil mine teammedlemmer stole på, at jeg leder dem til sikkerhed og succes?"
Definer den adfærd, du skal fremvise dagligt for at styrke dit engagement i dem. Så forpligt dig til at demonstrere denne adfærd.
Hvis der er en kunde til et projekt, er det essentielt, at de er involveret i processen for at holde det på sporet og i overensstemmelse med deres mål.
Der er måske ikke altid en kunde til et projekt. Hvis der er, kan du ikke starte den, hvis kundens behov er uklare. Uanset om dit initiativ er fokuseret på en meget specifik målgruppe eller et mere generelt sæt af målgrupper, er der teknikker, du kan bruge til at skabe klarhed.
For nye produktudviklingsinitiativer, der sigter mod at fange nye kunder, skal du oprette detaljerede kundepersonaer for hver type. Ved større bygge- eller udviklingsindsatser skal du sørge for, at en kunderepræsentant er involveret i at definere projektets omfang og godkendelse.
I situationer, hvor kunden ikke kan være fysisk til stede, kan du oprette en proxy – en udskæring eller et tøjdyr – der optager en plads i hvert møde. Gruppen skal spørge og forsøge at svare "Hvad vil kunden sige om dette" for enhver beslutning eller situation.
Effektivt kommunikere og organisere
Tidligt i teamdannelsesprocessen skal du sætte forventninger til interpersonel kommunikation og sikre, at du styrker ansvarlighed. For gruppeindstillinger, lær teamet at udforske problemer gennem faciliterende tilgange, der fokuserer gruppens tænkning på ét emne ad gangen.
Lær dem at analysere følelser, risici, ideer og informationsproblemer og tackle hver enkelt separat, før de skynder sig at dømme. Til beslutningstagning hjælper teams med at forstå alle store valg fra flere synspunkter og lære dem at evaluere flere muligheder for hver beslutning.
Opret et teamcharter for at definere medlemsansvar. Charteret bør etablere ledelse, medlemsroller, projektets formål, leverancer og andre relevante emner.
Disse færdigheder undervises ikke i projektledelsesprogrammer og er ikke påkrævet som en del af deres professionelle certificering, men alligevel er de afgørende for at hjælpe et team med at lære at arbejde sammen.
Brug en træner og kæmp for dit hold
Coaching er et stærkt værktøj til at understøtte teampræstationer, og det bliver ofte underudnyttet. Du kan bruge eksterne eller interne ressourcer til denne rolle, selvom coachen skal være et mål outsider, der er i stand til at observere og tilbyde ærlig, adfærdsbaseret feedback på teamets præstationer og effektivitet.
Coachen er en uvurderlig ressource, der hjælper med at observere og identificere sammenbrud i diskussions- og beslutningsprocesserne. Udnyt træneren til at udfordre antagelser og være på udkig efter forskellige gruppefordomme eller tilfælde af gruppetænkning.
Fantastiske projektledere arbejder hårdt på vegne af deres teammedlemmer for at sikre, at de kan fokusere og yde deres bedste arbejde. Som projektleder betyder det, at du muligvis skal engagere dig i organisationspolitik med andre projekt- og funktionsledere til at forhandle på vegne af dine teammedlemmer.
Kend de fem almindelige problemer
Hvis du bruger tid på at observere og arbejde med projektteams, der kæmper, vil du bemærke mange områder, hvor kommunikationen går i stykker og ydeevnen lider. Meget af tiden dukker disse fem almindelige problemer op:
- Intet klart og energigivende formål
- Ingen kundeinddragelse
- Ingen projektledelse
- Dårligt definerede roller, omfang og kontroller
- For mange projekter
Teamdeltagere kan være uvidende om vigtigheden af projektet og dets forbindelse til kunden eller organisationen. For projektteammedlemmer er dette "bare endnu et projekt." Teammedlemmer kan løbende blive flyttet fra team til team og arbejde hen imod stramme deadlines på stressende projekter uden pauser imellem. Dette kan forårsage udbrændthed hos teammedlemmer.
Manglen på information om et projekt kan også give problemer. Medlemmer forstår måske ikke formålet med eller vigtigheden af arbejdet – når klienten er til stede og involveret, er teammedlemmer mere tilbøjelige til at nære sig deres energi og yde bedre.
Vage eller ikke-eksisterende værdier skader teamets præstation. Mangel på ansvar og ansvarlighed tilføjer betydelig friktion til projekter. Teampræstationer lider, når folk ikke forstår deres roller eller har autonomi til at improvisere eller innovere.
Ofte er ledere ikke så involverede, som de kunne være. Projektledere bør arbejde på at etablere buy-in, så ledere ønsker at hjælpe. Ledere kan muligvis give flere ressourcer, tid eller gøre deres indflydelse gældende for at hjælpe.
Kontroller bør være specifikke og kommunikeret til alle medlemmer, så de forstår deres fremskridt sammenlignet med andre. Eller de kan prøve at komme videre, så de kan arbejde på andre projekter, de kan blive tildelt.
I en matrixstyring stilorganisation, er teammedlemmer ofte fordelt på flere initiativer. De er tildelt mere end ét projekt og får ikke tilstrækkeligt spillerum fra deres rapport til leder til at udføre projektopgaverne. Overbeskattede teammedlemmer kæmper for at fokusere, udføre sjusket arbejde og har en tendens til at blive udbrændt.
Engager dig i dine teams
Hvis du overlader projektteamets ydeevne til tilfældighederne, er det usandsynligt, at høj ydeevne vil opstå. I betragtning af vigtigheden af projekter på arbejdspladser bør alle fra ledere til teammedlemmer forstå det ønskede resultat af et projekt.
Kommunikation og samarbejde mellem projektleder, kunde, rapport til leder og teammedlemmer er afgørende for ethvert projekts succes.
Arbejd hårdt fra din position som projektleder eller teammedlem for at sikre tilstedeværelsen af de skitserede værktøjer og ideer, og dine chancer for at skabe et højtydende team forbedres betydeligt.
