Ansvarlighed, hvilket er afgørende for alle projektets succes, betyder ikke en projektleder skal babysitte, mikroadministrere eller browbeat folk for at få tingene gjort. Sådanne taktikker forårsager ofte stridigheder og fjendskab over for projektlederen. I stedet for at være den eneste person, der holder folk ansvarlige, er en bedre tilgang, som projektlederen kan tage, at give hele teamet mulighed for at opretholde projektets ansvarlighed. Her er seks måder at indbygge ansvarlighed i et projekt:
Tal om ansvarlighed ved Kickoff-mødet
Projektets kickoff-møde er en tid til at få projektgruppen begejstret for projektet og til at sætte forventninger til, hvordan projektet kommer til at køre. At sætte ansvarlighed på forhånd som et grundlæggende princip for projektet er afgørende.
På kickoffmødet gør projektsponsoren og projektlederen klar over deres forventninger. Projektsponsoren noterer, hvordan de vil holde projektlederen ansvarlig, og hvordan projektlederen vil holde alle andre ansvarlige.
Ansvarlighed stopper ikke der. Ud fra disse punkter lader projektlederen teammedlemmerne vide, at de forventer, at de også holder dem som projektleder ansvarlige. Projektlederen noterer sig også, hvordan de forventer, at teammedlemmer holder hinanden ansvarlige. Det opfordres til at kalde på hinanden, så længe alle teammedlemmer bevarer professionalisme og respekt over for andre.
Disse erklæringer etablerer et klart system for ansvarlighed. Projektlederen er i sidste ende ansvarlig for projektets succes, men for at lykkes forventer projektlederen, at alle er ansvarlige og holder hinanden ansvarlige.
Fremhæv opgavernes indbyrdes sammenhæng
Projekter omfatter næsten altid indbyrdes afhængige opgaver. Nogle ting skal ske i rækkefølge for at få projektet til at lykkes. Da en projektleder lægger detaljerne i et projekt ud for teamet, bør projektlederen være bevidst om at fremhæve, hvordan opgaverne krydser hinanden.
Nogle gange kører opgaver samtidigt. Det kan ske af nødvendighed eller i effektivitetens interesse. Efter opgaverne er afsluttet, tages deres arbejdsprodukter i brug i en efterfølgende opgave. Ansvarlighedsstrukturen fungerer som i eksemplet ovenfor. De, der arbejder med den efterfølgende opgave, holder dem, der arbejder med de foregående opgaver, ansvarlige.
Ved at projektlederen viser teammedlemmer, hvordan opgaver relaterer sig til hinanden, og hvordan hvert teammedlem skal gøre godt arbejder til gavn for andre teammedlemmer, tilskynder projektlederen teammedlemmer til at holde om hinanden ansvarlig.
Hvis et teammedlem ikke kan starte en opgave, før et andet teammedlem er færdig med deres opgave, har det afhængige teammedlem en erhvervet interesse i det andet teammedlems succes og vil holde dette teammedlem ansvarlig for rettidig og høj kvalitet ydeevne.
Få offentlige tilsagn om handlingspunkter
En af grundene til, at projektledere holder teammøder, er at bestemme de næste trin baseret på, hvordan projektet er forløbet. Når det er muligt, skal tingene gå efter planen, men når uventede problemer dukker op, skal de håndteres.
Uanset hvem der er indforstået med at håndtere en sag, skal teammedlemmet, der påtager sig opgaven, projektlederen dokumentere, hvad der skal gøres, og hvornår det skal være afsluttet.
Handlingspunktet skal derefter medtages i mødenotater eller i en handlingspostlog. Forskellige projektledelsesfilosofier gør dette forskelligt. Nøglen er at skrive handlingspunkter ned til fremtidig reference.
Offentligt følge op på handlingspunkter
Når teammedlemmer indgår forpligtelser, skal hele teamet være i stand til at stole på, at opgaven bliver udført. Det er fantastisk at skrive disse forpligtelser ned, men opgaverne skal løses.
Efterhånden som opgaver tildeles, bør projektlederen følge op for at sikre, at teammedlemmerne holder deres ord. Den bedste del af at dele ansvarlighed er, at projektledere ikke behøver at være den dårlige fyr.
Når først projektlederen har etableret en atmosfære af ansvarlighed, er der ingen grund til, at projektlederen lamslår en, der ikke følger op. Gruppedynamikken vil tage sig af situationen. Gruppepres kan virke positivt. Projektlederen skal blot gøre opmærksom på handlingspunktet og lade den ansvarlige tale.
Fra tid til anden kan projektlederen have brug for at stille uddybende spørgsmål om, hvorfor en forpligtelse ikke blev opfyldt, men normalt vil den ansvarlige person være forestående om fejl, fejlberegninger eller barrierer og vil give en ny forpligtelse til at fuldføre det oprindelige handlingspunkt og muligvis kompensere for ethvert bortfald i ydeevne.
Konfronter dårlig ydeevne
Et projektteammedlem dårlig præstation er et problem, projektledere skal håndtere hurtigt og diplomatisk. Hvis andre projektteammedlemmer ser dårlig præstation blive tolereret, vil deres motivation falde, og deres præstationer vil sandsynligvis falde tilsvarende.
Projektledere kan dog ikke være buzzsaws, der skærer ned på dårlige præstationer, når de ikke lever op til forventningerne. Det er en balancegang mellem at håndtere tingene hurtigt og at håndtere dem humant.
Dårlig præstation går ikke over af sig selv. Det kan ikke få lov til at blive hængende, men alligevel skal projektledere give dårlige performere tid til at rette op på deres adfærd, når de først er blevet gjort opmærksomme på det.
Eskaler præstationsproblemer, når det er nødvendigt
Hvis håndtering af dårlig præstation en-til-en ikke virker, skal projektlederen eskalere problemet til teammedlemmets supervisor. Hvis det mislykkes, skal projektsponsoren muligvis gribe ind.
Før du eskalerer et problem til projektsponsoren, bør en projektleder udtømme alle andre muligheder. I tilfælde af dårlig præstation bør projektlederen være specifik over for projektsponsoren og komme med anbefalinger til løsning af problemet.
Hvis projektlederen f.eks. ønsker, at teammedlemmet rådgives af en anden linjeleder, skal projektlederen sige det. Hvis projektlederen ønsker teammedlemmet udskiftet, skal projektlederen fremsætte en sådan anmodning. Projektlederen bør give muligheder og fremhæve fordele og ulemper ved hver mulighed.
