Su promoción para liderar un nuevo equipo o la función es a la vez emocionante y un poco estresante. La buena noticia es que tu jefe tiene fe en tus habilidades y está apostando su credibilidad a que eres la persona adecuada para el trabajo. La parte de mariposas en el estómago proviene de saber que tiene un conjunto completamente nuevo de desafíos, incluido establecerse como un líder creíble a los ojos de su tmiembros del equipo.
Al dejar de lado los miedos o la emoción y, en su lugar, centrarse en algunas estrategias básicas, las posibilidades de éxito mejorarán considerablemente.
Preparación
Pase tiempo con su gerente revisando las necesidades y expectativas de su equipo. Preguntar:
- ¿Cómo encaja este equipo con la estrategia general y los objetivos clave de la empresa?
- ¿Cómo se evalúa el desempeño del equipo y qué dicen las medidas/evaluaciones recientes sobre el desempeño del equipo?
- ¿Dónde están los puntos fuertes del grupo?
- ¿Cuáles son las debilidades percibidas?
- ¿Cuáles son las expectativas de su gerente para usted en este nuevo rol?
- ¿Cuáles son las tres cosas más importantes que puede hacer para apoyar la agenda de su gerente durante su primer trimestre?
- ¿Qué tan profundo es el talento en el equipo? ¿Dónde están los huecos?
Comprometerse con compañeros
Una vez que su promoción se haya hecho pública, haga su tarea y solicite la opinión de sus nuevos compañeros en toda la organización. Solicite su perspectiva sobre el desempeño, las fortalezas y las deficiencias de su equipo. Concéntrese en los puntos de interacción entre los grupos y pídales que identifiquen los puntos fuertes y las áreas de mejora. Tome buenas notas y esfuércese por identificar oportunidades para victorias tempranas. Es importante tener a tus compañeros de tu lado.
Haciéndolo sobre ellos
Con demasiada frecuencia, los nuevos gerentes asumen un rol y causan una mala primera impresión hablando poéticamente o con náuseas sobre sus propios antecedentes y logros. Resiste la tentación de convertirte en el punto focal. Después de una breve introducción, haga preguntas diseñadas para ayudarlo a comprender mejor la cultura del equipo:
- ¿De qué está orgulloso de que este grupo lo haga particularmente bien?
- ¿Cuáles han sido los principales logros durante el último año?
- ¿Cuáles son los objetivos actuales del equipo?
- ¿Cuáles son las actividades que le gustaría realizar y para las que no ha encontrado el tiempo?
Solicitud de entrada
Esto requiere un poco de coraje, pero los comentarios que obtenga dirán mucho sobre la situación y las necesidades de su equipo. Pregunte: “Al final de mi tiempo como gerente de este grupo, ¿qué dirán que hice?” Es una buena pregunta que ayudará a los miembros de su equipo a enfocarse en identificar las necesidades organizacionales y de desarrollo. Escuche y tome notas sin comentar ni juzgar.
Reuniones individuales
Pre-publica esta agenda simple que describe solo 3 preguntas:
- ¿Qué está funcionando?
- ¿Qué no es?
- ¿Qué necesita que haga para ayudarlo a tener éxito en su trabajo?
Lo ideal es llevar a cabo las reuniones cara a cara. Sin embargo, las conferencias telefónicas o de video funcionan muy bien para sus colegas remotos. Tome notas, esfuércese por identificar y ofrezca ayuda inmediata con problemas tácticos como no tener las herramientas adecuadas.
Compartir entrada
Recuerda asegurar el anonimato. Estas reuniones ofrecen grandes oportunidades para escuchar a los miembros del equipo y conocerlos, y conocer sus ideas, intereses y necesidades. También le ofrecen a usted y al grupo ideas sobre oportunidades para colaborar en la búsqueda de mejoras tempranas y cambios necesarios.
Establecimiento de Protocolos
Como parte de su evaluación inicial, revise la existencia de reuniones periódicas de estado u operaciones. Si hay sesiones programadas regulares y oportunas, considere sentarse y escuchar. Si el gerente anterior dirigió estas sesiones, rote la reunión liderazgo entre los miembros del equipo. Una vez que tenga una idea de la efectividad de la rutina operativa, puede hacer ajustes. A menos que el equipo esté en crisis, no se gana nada afirmando inmediatamente su propia agenda. Por supuesto, si no hay una rutina regular, tienes muchas oportunidades para crear. Pídeles a los miembros de tu equipo que te den su opinión.
En cuanto a su protocolo de comunicaciones, informe a los miembros de su equipo cómo comunicarse con usted. Ayúdelos a comprender el nivel deseado de participación. Desarrolle un sentido de sus necesidades de comunicación: algunas personas prefieren una interacción diaria o frecuente y otras prefieren interactuar con su gerente con poca frecuencia o cuando se requiere orientación. Sea flexible y adáptese a sus necesidades.
Trabaje con los miembros del equipo para actualizar las metas grupales e individuales durante los primeros 30 a 45 días. Si el equipo se encuentra en una situación de crisis o cambio, acelere este cronograma.
La línea de fondo
El momento en el que asume la responsabilidad de un nuevo equipo debe ser un período rico en colaboración y construcción de relaciones. Resista la tentación de afirmar que usted es el "nuevo sheriff en la ciudad" y use preguntas para obtener contexto sobre el talento, las operaciones y las oportunidades. Necesita la ayuda de su equipo para tener éxito y la forma correcta de comenzar es hacer que todos los miembros de su equipo sean una parte valiosa del proceso. Tendrá suficiente tiempo para hacer cambios a medida que gane contexto y credibilidad. Al principio, es una buena práctica observar y preguntar sin juzgar.
