¿Por qué la mayoría de la gente no establece y alcanza metas personales, metas profesionales y objetivos de negocio? El establecimiento de metas es una práctica positiva y poderosa cuando enciende el entusiasmo y proporciona una dirección clara.
Sin embargo, cuando se practica mal, el establecimiento de metas también tiene un serio inconveniente que puede socavar su éxito. El establecimiento deficiente de metas hace que las personas se vuelvan cínicas, les hace perder el tiempo y fomenta la confusión sobre dónde concentrar las acciones y la energía. ¿Cómo es que una práctica potencialmente exitosa como el establecimiento de metas sale mal con tanta frecuencia?
Este sitio es un defensor de establecer metas y medir su progreso para lograrlas. Un intercambio reciente con William Hamilton, presidente de Corporación TechSmith, y varios otros gerentes ejecutivos (que desean permanecer en el anonimato) le recordaron que el establecimiento de metas, mal ejecutado, sin pensar, o por las razones equivocadas, puede tener un impacto negativo significativo tanto en las personas como en el negocio de su organización plan.
Evite estos cinco usos indebidos de una práctica poderosa y potencialmente positiva: establecimiento de metas para metas personales, metas profesionales y metas comerciales.
El arte de la intimidación
Las organizaciones a menudo no logran alcanzar sus metas y planificación estratégica objetivos que se establecen de arriba hacia abajo, por ejecutivos que carecen de información crucial y están fuera de contacto con los desafíos del personal. Los objetivos son poco realistas y no tienen en cuenta los recursos y capacidades de la organización.
Los miembros del personal no creen que las recompensas que recibirán por el logro de las metas igualen la energía que invierten para lograrlas. Con frecuencia, los gerentes se sienten intimidados cuando temen perder el trabajo por el fracaso.
Un ex ejecutivo de Siebel Systems dice:
Mi historia favorita de establecimiento de metas de todos los tiempos fue cómo Siebel estableció metas de ventas para sus gerentes de distrito: la cuota de todos era de $3.5 millones. Ahí, no es necesario pensar más en ello, no hay discusión, ¡simplemente hazlo o estás despedido!
Por lo tanto, el gerente de distrito que visitaba Citibank tenía la misma cuota que el gerente de distrito que visitaba los estados de Louisiana, Mississippi y Alabama. ¿Adivina qué tipo fue despedido?
También recuerdo cómo solía pasar el último día de cada trimestre de ventas en Siebel realizando actos antinaturales para cerrar negocios y salvar mi trabajo. Al final del año, tenía que trabajar hasta las 10:00 p. m. el último día del trimestre de ventas (mientras teníamos compañía en casa) para cerrar un último trato. Este acuerdo salvó mi trabajo. Fui uno de los dos gerentes de distrito estatales y locales que evitaron el hacha dos semanas después.
Objetivos destinados a impresionar, no a guiar los esfuerzos
william hamilton dice:
Durante los locos y locos días de los años noventa de las puntocom, el uso de objetivos para impresionar era un lugar común, aunque las organizaciones también utilizaron esta técnica mucho antes de que llegara Internet. En este proceso, la gerencia crea metas basadas en el deseo de impresionar o engañar a los grupos externos.
Según Hamilton, este proceso “también se utiliza para evitar un análisis serio de la empresa y el mercado. Al final del período de tiempo, estos objetivos pueden ser utilizados por la alta dirección para pasar la pelota y culpar por el incumplimiento de los objetivos.
Para los miembros del personal interno, que a menudo no estaban convencidos ni se conmovían por los objetivos poco realistas de 'mostrar objetivos', las acciones de la alta gerencia produjeron serios problemas de moral y cuestionamiento de competencias. Para los miembros del personal que aceptaron la euforia, el hecho de no lograr los objetivos fue una espiral descendente mortal.
Metas poco realistas que son desmoralizadoras
En un esfuerzo por cumplir con los objetivos del período actual, se pone en riesgo la viabilidad a largo plazo de la organización. Hamilton da estos ejemplos de acciones negativas que las personas toman para alcanzar objetivos poco realistas.
- Centrar los esfuerzos de desarrollo en la próxima venta.
- Ofrezca grandes descuentos en productos para mover las ventas futuras al período actual.
- Empuje los gastos hacia el futuro, en lugar de contabilizarlos cuando se incurra.
- Use promociones costosas que realmente generen menos ventas de lo que cuestan.
- No desarrollar cuidadosamente los esfuerzos estratégicos a largo plazo, cuando 'estratégico' significa que la recompensa no está dentro del próximo período de tiempo de la meta".
Un ex gerente de IBM ilustra este punto con esta historia. "Un proceso ridículo fue la forma en que IBM solía establecer cuotas de ventas. En los últimos años allí, cuando la empresa mostraba un crecimiento muy lento, se podía contar con un aumento del 25% al 30% en la cuota. No importaba que la mayoría de los presupuestos de TI (tecnología de la información) estuvieran estancados, por lo que el proceso de cuotas fue desmoralizador en gran medida:
La forma de ganar dólares allí era encontrar un trabajo en el que no estuvieran seguros de cómo establecer la cuota, algún tipo de área nueva, limpiar y seguir adelante. Algunas personas se especializaron en este tipo de comportamiento.
Establecimiento de objetivos sin ejecución y seguimiento
Hamilton dice que se produce un inconveniente potencialmente grave cuando "la proporción de energía, tiempo y creatividad que entra en la creación de la meta supera (y sale de la piel) de la gestión real de la producto."
En una pequeña empresa de fabricación, un grupo de gestión decidió utilizar diagramas de Gantt para realizar un seguimiento del logro de objetivos. Después de comenzar con una gran inversión de tiempo en la elaboración de gráficos para todos sus objetivos, el grupo de gestión pronto abandonó los gráficos.
Cuando se les preguntó más tarde, afirmaron que la elaboración de gráficos les estaba tomando demasiado tiempo del que necesitaban para lograr los objetivos. Pero, tenían gráficos increíbles mientras los mantenían.
Otro ejemplo de esto es cuando una organización dedica tiempo y energía a desarrollar un plan de negocios integral y luego el plan se queda en un cajón. Si bien el acto de hacer el plan fue importante, el seguimiento es la pieza fundamental. La revisión y el seguimiento regulares hacen que un plan esté vivo y sirva.
Demasiadas metas hacen que nada sea una prioridad
En nuestro trabajo con pequeñas y medianas empresas manufactureras, a menudo encontramos que las personas usan tantos sombreros que se sienten abrumados por la gran cantidad de objetivos que se espera que cumplan.
Una vez facilitamos una sesión de planificación estratégica durante la cual las personas analizaron y establecieron prioridades. Movieron elementos no prioritarios a una lista "B" y creyeron que habían creado con éxito una lista "A" de las metas más importantes y alcanzables.
Puede imaginarse mi consternación cuando, al final de la sesión, el gerente senior miró la lista de objetivos en la lista "B" y dijo: "Estos son todos dados. Tenemos que lograr esto de todos modos”.
Las personas con demasiadas metas experimentan estos problemas:
- Nunca se sienten como si lograran una tarea completa.
- Es difícil vincular el logro de sus metas a un sistema de recompensa y reconocimiento que reconozca sus logros.
- No saben qué es lo más importante que deben lograr a continuación.
- Son víctimas del síndrome de "tacharlo de la lista" en el que tachan las tareas de su lista antes de que las acciones se hayan integrado en la organización.
El establecimiento de objetivos es una práctica comercial positiva y poderosa cuando le dice a su personal hacia dónde se dirige. El establecimiento efectivo de objetivos también demuestra cómo se verá el éxito durante el viaje y al llegar.
Sin embargo, cuando se practica de manera deficiente, el establecimiento de objetivos puede afectar negativamente a su organización en todas las formas descritas y más.
