La “reorganización” es uno de esos temas empresariales que suele provocar una respuesta cínica y puede llenar páginas de caricaturas de Dilbert. Desafortunadamente, esta reacción escéptica es a menudo bien merecida porque la reorganización es frecuentemente el resultado de un proceso de diseño organizacional que comenzó y terminó con una organigrama, no un liderazgo reflexivo.
Razones por las que los gerentes se reestructuran
Hay muchas razones por las que los líderes de departamentos o empresas deciden reestructurarse. Algunos de los más comunes incluyen:
- Se ha ido una persona clave: Deja un vacío y crea una oportunidad para cuestionar la estructura existente. A diferencia de lo que dicen los libros de texto de administración, los organigramas generalmente se construyen en torno a personas, no a “puestos”. A menudo, cuando una persona clave se marcha, el puesto debe permanecer.
- Hay problemas: Estos incluyen ineficiencia, talento desajustes, superposición de roles, desequilibrios en la carga de trabajo y otros problemas operativos. El trabajo no se hace o no se hace bien.
- Es necesario aprovechar una nueva oportunidad.: Un ejemplo sería un nuevo mercado, producto o servicio, y su estructura actual simplemente no fue diseñada para respaldar sus nuevos objetivos comerciales.
Si bien todas estas son buenas razones, la reorganización debe considerarse solo como una opción posible. A menudo existen formas menos disruptivas de lograr los mismos objetivos. Sin embargo, si considera que es necesaria una reestructuración, es importante manejar el proceso con cuidado.
¿Quién debería participar en la reorganización?
Si sólo está involucrado el líder del departamento, se pierde una oportunidad para entrada crítica y aceptación. Por otro lado, si se incluye a toda la empresa, la transformación puede ser demasiado lenta y los intereses egoístas pueden interponerse en el camino. Lo mejor es encontrar un punto medio incluyendo un líder y un pequeño equipo de asesores confiables. Suelen ser personas que tienen suficiente confianza en su puesto en la nueva empresa como para dejar de lado sus intereses personales.
El proceso de cambio organizacional
Si bien no existe una ciencia perfecta sobre cómo se desarrolla la reorganización, aquí hay algunos consejos:
- Comience con una estrategia:Es fundamental saber hacia dónde se dirige la organización o el equipo. Por ejemplo, ¿qué es importante, qué no lo es y cuáles son los objetivos específicos? Si bien esto parece obvio, es un paso que a menudo se pasa por alto. Si tienes dificultades con la estrategia, entonces aprende a crea uno antes de reestructurar el organigrama. Recuerde, la estructura siempre sigue a la estrategia.
- Desarrolla tu criterio:Enumere los problemas que intenta resolver y las oportunidades que busca. A continuación, califique cada uno de ellos como alto, medio o bajo según su prioridad. Se convierte en el criterio que utilizará para evaluar alternativas de diseño estructural y medir su éxito.
- Desarrollar y evaluar alternativas de diseño.:Muchos equipos se enamoran de una idea y luego dedican todo su tiempo a intentar justificarla o perfeccionarla. En su lugar, proponga tres o cuatro ideas y clasifíquelas según sus criterios. Recuerde, ninguna opción es perfecta. Siempre hay compensaciones y riesgos. Simplemente seleccione el mejor y elabore un plan de acción para mitigar los riesgos.
- Probar el diseño final con escenarios.: Dedique tiempo a probar el diseño discutiendo cómo funcionarían varios procesos comerciales dentro de la nueva estructura. Estas discusiones sobre “qué pasaría si” ayudan a afinar la estructura y aclarar los roles.
El valor de la comunicación y la participación del equipo
Como ocurre con cualquier organización cambiar, la buena comunicación es fundamental. Y una buena comunicación no consiste simplemente en hacer un anuncio unidireccional sobre el cambio.
Es más probable que las partes interesadas, incluidos los empleados, se sumen si no sólo comparte el “qué” y el “por qué”, sino que también explica las alternativas que no eligió y por qué. Hágales saber a las partes interesadas que se da cuenta de que no existe una opción perfecta y reconozca las posibles desventajas de su plan. Este tipo de franqueza, diálogo abierto y autenticidad funciona mejor que intentar “vender” sus ideas para el cambio como la solución perfecta.
No espere que la gente lo entienda o lo acepte de inmediato; lo más probable es que no lo hayas hecho al principio. Si trata a las personas como adultos inteligentes, el respeto que les muestre será correspondido, junto con el apoyo de las partes interesadas.
Una vez que te hayas comunicado con las personas necesarias, no dudes en pedirles ayuda. Es parte de la naturaleza humana que las personas apoyen lo que ayudaron a crear y, si bien es posible que su equipo no haya tenido una oportunidad de crear la nueva estructura organizacional, pueden desempeñar un papel muy importante en la implementación de la cambiar. Es otra oportunidad para que usted obtenga aportes valiosos para modificar la nueva estructura.
La reestructuración siempre es disruptiva y está plagada de desafíos y riesgos. Nunca se debe tomar a la ligera y cualquier cambio siempre debe tener una vida útil de al menos cinco años. Si sigue estas pautas, tendrá más posibilidades de lograr sus objetivos y minimizar las interrupciones y la ansiedad.
