Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne mesurez pas, tel est un vieil adage de gestion qui est toujours d’actualité aujourd’hui. À moins de mesurer quelque chose, vous ne savez pas si la situation s’améliore ou se détériore. Vous ne pouvez pas parvenir à une amélioration si vous ne mesurez pas ce qui s’améliore et ce qui ne s’améliore pas. Cet article vous présente quelques termes et approches fondamentaux pour mesurer les activités commerciales.
Définitions
Pour commencer, nous définirons quelques termes. Nous utilisons « mesurer » comme verbe et non comme nom et « référence » comme nom et non comme adverbe.
- Mesure: Le verbe signifie "vérifier les mesures de"
- La mesure: Le chiffre, l'étendue ou le montant obtenu en mesurant"
- Métrique: "Un étalon de mesure."
- Référence: "Une norme par laquelle les autres peuvent être mesurés."
Nous collectons donc des données (mesures), déterminons comment celles-ci seront exprimées sous forme de norme (métrique) et comparons la mesure à la référence pour évaluer les progrès. Par exemple, nous mesurons un nombre de lignes de code écrites par chaque programmeur au cours d'une semaine. Nous mesurons (comptons) le nombre de bugs dans ce code. Nous établissons « bugs par millier de lignes de code » comme métrique. Nous comparons la métrique de chaque programmeur à la référence de « moins d'un défaut (bug) pour mille lignes de code ».
Que mesurer
Mesurez les activités ou les résultats qui sont importants pour atteindre avec succès les objectifs de votre organisation. Indicateurs clés de performance, également appelés KPI ou Indicateurs clés de réussite (KSI), aider une organisation à définir et à mesurer les activités qui soutiennent la progression vers les objectifs.
Les KPI diffèrent selon les organisations. Une entreprise peut avoir comme l’un de ses KPI le pourcentage de ses revenus provenant de clients fidèles ou réguliers. Un service client peut mesurer le pourcentage d’appels clients répondus dans la première minute. UN Indicateur de performance clé pour une organisation de développement, cela peut être le nombre de défauts dans son code.
Vous devrez peut-être mesurer plusieurs éléments pour pouvoir calculer les métriques de vos KPI. Le département devra mesurer (compter) le nombre d'appels qu'il reçoit pour mesurer les progrès vers un service client KPI. Il doit également mesurer le temps nécessaire pour répondre à chaque appel et combien de clients sont satisfaits du service reçu. Le responsable du service client peut utiliser ces différentes mesures pour calculer le pourcentage d'appels clients répondus dans la première minute et pour évaluer l'efficacité globale de la réponse aux appels.
Comment mesurer
La façon dont vous mesurez est aussi importante que ce que vous mesurez. Dans l'exemple précédent, nous pouvons mesurer le nombre d'appels en demandant à chaque représentant du service client (CSR) de compter ses appels et d'en informer son superviseur à la fin de la journée. On pourrait avoir un téléphoniste qui compte le nombre d'appels transférés au ministère. La meilleure option, bien que la plus coûteuse, serait d'acheter un logiciel qui compte le nombre de messages entrants. appels, mesure le temps qu'il faut pour répondre à chacun, enregistre qui a répondu à l'appel et mesure combien de temps l'appel a pris pour complet. Ces mesures sont actuelles, précises, complètes et impartiales.
Cette collecte des mesures permet au responsable de calculer le pourcentage d'appels clients répondus dans la première minute. En outre, il fournit des mesures supplémentaires qui l'aident à améliorer le pourcentage d'appels répondus rapidement. Connaître les durées d'appel permet au manager de calculer s'il y a suffisamment de personnel pour atteindre l'objectif. Savoir quels RSC répondent au plus grand nombre d’appels permet d’identifier l’expertise du manager qui peut être partagée avec d’autres représentants.
Comment utiliser les mesures
Le plus souvent, ces mesures sont utilisées dans le cadre d'un Plan d'amélioration continue comme le cycle de Shewhart.
- Des plans similaires sont utilisés par de nombreuses entreprises dans différents secteurs et portent des noms différents, mais l'objectif est le même: mesurer les facteurs clés et les améliorer.
- Magazine de gestion de l'exploitation du bâtiment: mesurer, améliorer, répéter
- RAND Arroyo Center: Définir-Mesurer-Améliorer
Il est important que vous communiquiez vos mesures à la fois au sein de l’organisation et au sein de l’organisation. Votre patron veut savoir ce qui se passe, mais vos employés doivent également le savoir. Ils ne sont pas motivés à s’améliorer s’ils ne savent pas comment ils vont. De plus, la plupart des suggestions d’amélioration viendront d’eux.
Publiez les résultats d’équipe et individuels, soit en ligne, soit en accrochant les tableaux au mur. Utilisez des diagrammes circulaires, des graphiques linéaires, tableaux des facteurs cléset d'autres graphiques pour communiquer rapidement, facilement et visuellement les mesures.
Passez en revue vos mesures et utilisez-les pour guider vos décisions. Une fois vos mesures en place, vous pouvez déterminer quelles stratégies fonctionnent et lesquelles ne fonctionnent pas. Si vous apportez un changement, vous utilisez les métriques pour vous dire si le changement a amélioré les choses ou non.
Lorsque les mesures montrent une amélioration, partagez ce succès avec tout le monde. Informez votre personnel. Parlez-en à votre patron. Dites-le au gars que vous rencontrez dans le hall. Et n'oubliez pas de récompenser les personnes qui sont responsables du succès, même si ce n'est qu'une tape dans le dos.
Mesurer pour gérer
- Mesurez ce qui est important.
- Publiez vos métriques et benchmarks.
- Récompensez les gens qui dépassent leurs objectifs.
- Et puis continuez à affiner les métriques.
Le résultat final
L'art et la science du développement d'indicateurs de performance clés dépassent le cadre de ce poste, cependant, mesurer les activités et les résultats constitue une étape fondamentale. Et même si vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne mesurez pas, veillez à ce que vos mesures mettent l'accent sur certaines activités plutôt que sur d'autres activités tout aussi importantes mais non mesurées.
Mis à jour par Art Petty.
