Comme l'expression le suggère, les systèmes de reporting de gestion capturent les types de données dont les dirigeants d'une entreprise ont besoin pour gérer l'entreprise. Les types de données financières présentées dans les rapports annuels en sont généralement la base. Ces informations financières détaillées sont compilées par comptes, comptes publics certifiés (CPA) et Comptable en management mondial agréé (CGMA).
Cependant, des systèmes de reporting de gestion robustes hébergeront des données à des niveaux beaucoup plus détaillés que ceux présentés au public investisseur. Par exemple, un services financiers les résultats financiers globaux de l’entreprise peuvent être retransformés en états de profits et pertes classés comme suit:
- Organisation (telle qu'une division, une unité commerciale ou un département)
- Région géographique
- Produit
- Segment de clientèle
- Clients spécifiques (particuliers et institutionnels)
- Conseiller financier
Pendant ce temps, les indicateurs financiers, tels que les revenus, les dépenses et les bénéfices, ne constituent pas la seule préoccupation des systèmes de reporting de gestion. Dans les entreprises les mieux gérées, ils sont également utilisés pour suivre diverses variables non financières qui préoccupent la direction, telles que:
- Effectif salariés
- Clients, foyers et/ou comptes
- Actifs clients en conservation
- Nouvel argent net déposé ou retiré par les clients
- La performance des investissements des actifs clients sous gestion
Concepteurs et utilisateurs de ces systèmes
Les contrôleurs et les directeurs financiers (CFO) ont tendance à consacrer une partie importante de leur temps à la conception, à la mise en œuvre, à la maintenance et à l'ajustement des systèmes de reporting de gestion, ainsi qu'au suivi et à l'analyse de leurs résultats, et à la recommandation de plans d'action à la direction sur la base de cette analyse. Les membres du personnel des technologies de l’information et des sciences de gestion sont souvent des partenaires clés des gestionnaires financiers et des analystes financiers dans le développement et la maintenance des systèmes de reporting de gestion.
Ordinateur de bureau ou ordinateur central
Cependant, dans de nombreux cas, les systèmes de reporting de gestion sont construits et maintenus uniquement à l'aide d'ordinateurs de bureau. informatique, feuilles de calcul Excel intégrées et fonctionnant sur des ordinateurs personnels, plutôt que programmés dans l'ordinateur central environnements. Dans les grandes comme dans les petites entreprises, les raisons d'utiliser l'informatique de bureau (nécessitant souvent de grandes quantités de saisie manuelle de données) sont généralement doubles.
Premièrement, les coûts de développement et de maintenance ont tendance à être bien inférieurs à ceux des applications mainframe.
Deuxièmement, un environnement informatique de bureau offre une bien plus grande flexibilité dans la modification des algorithmes de calcul et des formats de reporting qu'une application classique basée sur un mainframe. Il s'agit d'une considération vitale dans les environnements commerciaux dynamiques où la structure de l'entreprise, les offres de produits, les processus commerciaux, les méthodes analytiques, et/ou les exigences en matière de reporting sont en constante évolution, ou lorsque la direction est encline à poser fréquemment des questions non standard ou personnalisées sur ses finances. analystes.
Automatisation et processus manuels
Dans de nombreuses entreprises, ce que l'on appelle les systèmes de reporting de gestion dépendent souvent fortement de processus manuels et sont loin d'être entièrement (ou même principalement) automatisés. Par exemple, de nombreux rapports qui se retrouvent sur les bureaux des dirigeants peuvent en réalité être des feuilles de calcul remplies manuellement de données et formatées par le personnel. En ce sens, les systèmes de reporting de gestion sont souvent, au sens plus strict, des processus plus que des systèmes d'information au sens où l'on entend généralement cette expression.
Applications du reporting de gestion
Les systèmes de reporting de gestion sont souvent des outils essentiels pour évaluer les performances des organisations et des managers, et parfois aussi celles des employés de niveau inférieur. Les résultats peuvent être des déterminants clés de la rémunération, comme la définition des pools de bonus. Par exemple, le chef et le personnel d'une unité commerciale peuvent voir leurs primes déduites des bénéfices qu'un système de reporting de gestion attribue à cette unité. De même pour un chef de produit, si l'entreprise dispose d'un système de mesure de la rentabilité des produits bien développé. Egalement pour un responsable marketing pour le développement et la rentabilité d'un segment de clientèle donné, si l'on mesure la performance de ce segment.
Obstacles au développement de systèmes de reporting de gestion
Un problème courant lors de l’élaboration de systèmes de reporting de gestion est que les données nécessaires pour compléter le rapport annuel de l’entreprise, formulaire 10-K, formulaire 10-Q, les déclarations de revenus et les rapports destinés aux agences de régulation (entre autres parties prenantes extérieures) peuvent ne pas être suffisamment détaillés ou dans un format approprié pour mener à bien ce type de analyses (certaines d'entre elles mentionnées ci-dessus) dont la direction peut avoir besoin pour évaluer l'entreprise et ses secteurs d'activité constitutifs et pour ajuster sa stratégie direction. Le reporting de gestion est un terme général désignant ce type d'analyses utilisées en interne par la direction, plutôt que de les déclarer à des entités externes (telles que le public investisseur, les autorités fiscales et les autorités réglementaires). corps).
Questions analytiques clés
Le développement de systèmes de reporting de gestion se heurte souvent à des obstacles liés à des questions analytiques clés, telles que:
- Méthodologies de prix de transfert internes
- L’attribution des frais généraux de l’entreprise à des produits ou clients individuels
- Ventiler les changements dans les actifs des clients en impacts distincts des changements dans les prix du marché (c'est-à-dire la performance des investissements) et des dépôts et retraits nets.
Dans la plupart des cas, ces défis analytiques se prêtent à plusieurs méthodes, dont chacune présente ses propres inconvénients et n’est pas démontrablement supérieure dans toutes les situations.
