プロジェクトを成功させる 5 つの重要な要素

献身的なプロジェクトスポンサー

プロジェクト スポンサーは、プロジェクトの所有権を持つ組織内の上級者です。 熱心なプロジェクト スポンサーは、プロジェクトが成功することを期待しており、成功を確実に実現するためにできることは何でもします。

プロジェクト スポンサーには、プロジェクトに関連して 4 つの主な責任があります。 まず、スポンサーがプロジェクトを擁護します。 彼または彼女は公私にわたってプロジェクト チームを応援します。 2つ目は、スポンサーがサポートすることです。 プロジェクトマネージャー. プロジェクト マネージャーは、障害を取り除く必要がある場合、スポンサーに支援を求めます。スポンサーには、物事を実現するための組織的影響力があるからです。 第三に、スポンサーは、リソースを直接提供するか、他の高レベルの人々と協力してリソースを入手することで、リソースを調整します。 スポンサーがプロジェクトの強力な擁護者である場合、スポンサーの同僚は多大なリソースを提供する可能性が高くなります。 第四に、スポンサーは意思決定を促進します。 プロジェクト チームが行き詰まった場合、スポンサーが決定を仲介することも、全面的に決定を下すこともできます。

スポンサーは、プロジェクト マネージャーとの継続的なコミュニケーションを通じて常に最新情報を入手します。 両者は協力して、いつスポンサーが介入する必要があるかを判断し、プロジェクト マネージャーをサポートしてスポンサーの責任をより強力に行使する必要があります。 たとえば、プロジェクト マネージャーは組織の財務部門から情報を入手するのに苦労する可能性があります。 プロジェクトのスポンサーは状況について最高財務責任者に連絡し、情報を取得するタスクを競合するタスクよりも優先するように依頼できます。

明確な目標と範囲

プロジェクトの作業が完了する前、または計画が開始される前に、プロジェクトのスポンサーはプロジェクトの目標と範囲を明確にする必要があります。 目標とは、プロジェクトが達成すべき大きなことです。 たとえば、ソフトウェア強化プロジェクトを考えてみましょう。 人事部門は、カスタマイズ可能なよく知られたビジネス ソフトウェアを使用して給与を管理しています。 組織は学習管理用のモジュールを追加したいと考えています。 プロジェクトの目標は、学習管理ソフトウェアを組織のビジネス ニーズに合わせてカスタマイズし、既存の給与システムと統合することです。

スコープはプロジェクトのパラメータを定義します。 ソフトウェア プロジェクトの例を続けます。 このプロジェクトの範囲は、学習管理システムの導入と、それを給与システムと統合することに限定されています。 多くの場合、何が範囲内であるかを理解するために、範囲外のものを特定することが役立ちます。 このプロジェクトでは、他のモジュールの追加は範囲外です。 経理部門はプロジェクト マネージャーのところに来て、請求書、売掛金、または買掛金のモジュールを要求することはできません。

プロジェクトの定義後にモジュールを追加すると、 スコープクリープ. 優れたプロジェクト スポンサーやプロジェクト マネージャーは、スコープのクリープを防ぎ、プロジェクト途中でスコープを追加することに非常に消極的です。 プロジェクトの範囲が拡大すると、プロジェクトに必要な時間や資金などのリソースが増加します。 さらに、追加のスコープに取り組むと、作業成果物の品質が危険にさらされます。

優れたプロジェクトマネージャー

プロジェクト マネージャーは、プロジェクトを完了するために作業を計画し、リソースを整理します。 この人物は、ビジョンを設定するプロジェクト スポンサーと、それを達成するプロジェクト チームを繋ぐ役割を果たします。 プロジェクトマネージャーは、必要に応じてタイムリーに、 利害関係者 インプットを提供するために。

プロジェクト マネージャーは通常、プロジェクトを進めるのに役立つ次のような特性を備えています。

• プロジェクトマネージャーはプランナーです。 彼らは作業の順序を考え、チームが目の前のタスクを完了した後に何が起こる必要があるかを知っています。 彼らは適切な計画を立てるだけでなく、いつ柔軟に対応し、計画から逸脱すべきかを知っています。
• プロジェクトマネージャーは信頼できる。 自分の成功は他の人の仕事に依存しているため、プロジェクト マネージャーは、人々が自分の善意と能力を信頼する必要があります。 信頼は、プロジェクト マネージャーとプロジェクト スポンサーの間の関係において特に重要です。
• プロジェクトマネージャーは次のような傾向にあります。 外向的な なぜなら、彼らの仕事の大部分はコミュニケーションに関係しているからです。

彼らは人々に自らの約束に対する責任を課します。 ここに一例を示します。 プロジェクト チーム メンバーの上司はプロジェクト マネージャーに、チーム メンバーは週に 4 時間をプロジェクトに費やしてもよいと伝えました。 このチームメンバーは、毎週の会議を 2 回続けて欠席しており、作業分解構造で割り当てられたタスクはまったく進んでいません。 最初の会議を欠席した後、プロジェクト マネージャーはチーム メンバーと会い、欠席と期限に遅れたことについて話し合いました。 チームメンバーは、もっと差し迫った優先事項があると語った。 プロジェクト マネージャーはこれが真実ではないと疑ったため、2 回目の会議を欠席した後、プロジェクト マネージャーはチーム メンバーの上司と会いました。 監督者はプロジェクト マネージャーに、チーム メンバーの行動が確実に好転するようにすると伝えました。

関与する関係者

プロジェクトの関係者 プロジェクトの成功に強い関心を持っているが、プロジェクト チームのメンバーではない人々です。 彼らは、プロジェクト マネージャーやプロジェクト チームのメンバーのように、プロジェクトについて日常的に考えません。 しかし、彼らは重要な決定やプロジェクトの全体的な進捗状況について常に把握したいと考えています。 目標。

利害関係者にはプロジェクトの活動を常に把握したいという動機がありますが、それはプロジェクトです。 マネージャーの責任は、プロジェクトの目標に向けて作業を進める方法で彼らを参加させることです。 目標。 多くの場合、これを行うには、入力が多すぎることと入力が少なすぎることの間の微妙なバランスが必要になります。 利害関係者はすべての決定に関与することはできません。 そうなるとプロジェクトは行き詰まり、あらゆる意思決定が戦いになるでしょう。 逆に、ほぼすべてのプロジェクトの重要な側面は利害関係者を満足させることであるため、利害関係者を締め出すことはできません。

専任のプロジェクトチームメンバー

プロジェクト チームのメンバーはプロジェクトの作業を遂行します。 多くの場合、プロジェクト チームのメンバーは通常の業務に加えてプロジェクトに割り当てられます。つまり、プロジェクトによってもたらされる追加の作業を補うために他の作業が削減されることはありません。 プロジェクト マネージャーは、この問題についてチーム メンバーが上司と交渉するのを支援できますが、プロジェクト マネージャーは、プロジェクト チーム メンバーがプロジェクト外で負う責任については制御できません。

チームメンバーのプロジェクトに対する献身は非常に貴重です。 献身的に取り組まなければ締め切りは遅れ、成果物の品質は高くありません。 専任のチームメンバーは、プロジェクトの目標を期日通りに、予算内で、期待される品質を満たして達成することに意欲を持っています。