マネージャー 業績評価には非常に多くの点で間違いがあるため、そのすべてを特定するのは困難です。 問題の中には、業績評価のシステム全体に関係するものもありますが、その他の問題は、評価のやり取りのために開催される 1 対 1 のミーティングの結果として発生します。
システム的な問題が 1 人の管理者によって制御されることはほとんどありません。 これらは、マネージャーが使用するように求められている業績評価システムを開発した人々 (通常は上級管理チームや人事スタッフ) によって作成されます。
マネージャーと従業員が経験する 4 つの大きな問題を次に示します。 業績評価付き. 問題が明確であれば、問題を解決する機会が得られます。
業績評価は毎年行われます
まず、業績評価は通常毎年行われるという事実から始めます。 従業員はフィードバックを必要としており、 目標計画 毎年よりもはるかに頻繁に。 マネージャーは年次業績評価計画に参加する必要がある場合がありますが、年次業績評価に加えて定期的にフィードバックを提供する権限があります。
従業員は毎週、場合によっては毎日のパフォーマンスに関するフィードバックを必要としています。 このフィードバックにより、彼らは最も重要な目標に集中し続けることができます。 また、貢献能力を高めるための発達コーチングも提供します。 フィードバックでは、彼らの貢献も評価されます。
従業員は最善の対応を必要とし、最善の対応をする 期待を晴らすために 彼らのマネージャーから。 毎年のフィードバックと目標設定は、現代の労働環境では十分ではありません。 この環境では、目標は常に変化します。 仕事は、関連性、重要性、貢献度に関して継続的に評価されます。
顧客のニーズは頻繁に変化するため、タイムリーに対応できるのは機敏な人材だけです。 それは、パフォーマンス フィードバックが行う必要があること、つまりタイムリーに機敏かつ真剣に対応することです。
講義としての業績評価
何も知らないマネージャーは、業績評価を、従業員が今年どのようにうまくいったか、従業員がどのように改善できるかについての一方的な講義に仕立て上げます。 小規模製造会社の一例では、従業員が人事部に、次のように考えていると報告しました。 パフォーマンス開発計画 会議は会話であるはずだった。
彼らのマネージャーは、60 分のうち 55 分を使って、報告スタッフに自分たちのパフォーマンス (良い点も悪い点も) について説教していました。 従業員のフィードバックは 5 分未満に短縮されました。 これは業績評価の議論の要点ではありません。従業員が意見を聞いてもらっていると感じるためには、双方向の議論が重要です。
さらに、マネージャーが従業員に仕事の問題や失敗について話した場合、 パフォーマンスが向上すると、従業員はマネージャーが自分のパフォーマンスについて肯定的な意見を言うことを何も聞かない傾向があります。 パフォーマンス。
それで、 フィードバックサンドイッチ マネージャーが従業員を褒め、その後否定的なフィードバックを与え、その後に再び肯定的なフィードバックを与えるというやり方は、必要なフィードバックを提供する上で非効率的なアプローチです。
ということで、組み合わせの問題です。 最高のパフォーマンス評価は双方向のディスカッションであり、次の点に焦点を当てます。 従業員が自分のパフォーマンスを評価する そして自分自身の改善目標を設定します。
業績評価と人材育成
業績評価では、従業員のスキルや能力の開発に焦点が当てられることはほとんどありません。 従業員が興味のある分野でのスキル開発を従業員にどのように奨励するかについて、組織からの時間とリソースの約束は提供されません。
パフォーマンス評価の目的は、従業員が組織に貢献するスキルと能力を継続的に成長させるのに役立つ、発達上のフィードバックを提供することです。 マネージャーにとって、組織が期待していること、従業員に最も求めていること、ニーズについて明確に意見交換する機会です。 マネージャーが会議を別の方法で使用すると、なんと機会損失になります。
業績評価と給与
業績評価が誤ることが多い 4 つ目の方法は、雇用主が業績評価を従業員が受け取る昇給額と結び付けることです。 評価が従業員の昇給を決定する決定要素になると、評価は従業員の学習と成長を助ける能力を失います。
問題を隠し、隠蔽するように従業員を訓練します。 彼らは、マネージャーが問題や将来の問題に盲目になるように設定します。 普通の社員であれば、評価会にはプラスのことしか持ち込まないでしょう。
議論の結果が従業員の収入に影響を与える場合、従業員のパフォーマンスの向上について正直に議論することは決して期待しないでください。 これはまったく理にかなっていませんか? それがあることは知っていますが、なぜそこに行くのですか？ これは給与設定システムの 1 つのコンポーネントである必要があります。
昇給はさまざまな要因に基づいて行われることを従業員に知らせ、毎年、社内にどのような要因があるかを伝えます。 従業員の記憶力は短いため、昇給に関する決定をどのように行うかを毎年従業員に思い出させる必要があります。
あなたの会社が全社的なアプローチをとっているなら、そして最近では多くの企業がそうしているなら、さらに良いでしょう。 すべての従業員が同じメッセージを受け取るため、サポートとバックアップを受けることができます。 あなたの仕事は、業績評価会議中にメッセージを強調することです。
評価を従業員の昇給の機会に結びつけることは、評価の最も重要な要素を無効にすることになります。 プロセス - 業績評価でのフィードバックとディスカッションの結果として、従業員の成長と発展を支援するという目標 ミーティング。
結論
業績評価におけるこれら 4 つの大きな問題に影響を与えることができれば、従業員の声が重要な役割を果たす、有用で発展的なシステムの構築に大きく前進するでしょう。 それが業績評価への正しいアプローチです。
