Kai organizacija pasirenka metodą tam tikram tikslui pasiekti, vienas dažnas klausimas yra susijęs su tuo, ar vadovai turi dalyvauti procese. Tuo atveju, kai veiklos tobulinimo planavimas ir gautame dokumente – Veiklos plėtros plane (PDP), vykdomieji vadovai yra pagrindiniai dalyviai.
Vadovai modeliuoja, kaip sukurti veiklos plėtros planą (PDP) savo atskaitingiems darbuotojams. Jie sukuria pagrindą, iš kurio išplauks visų skyriaus narių tikslai ir lūkesčiai. Vadovai demonstruoja, kaip veiklos tobulinimo planavimo susitikimas gali veiksmingiausiai vykti, kad įsitrauktų, įgalinti ir laikyti dalyvius atskaitingus už jų įsipareigojimus, pasiekimus ir indėlį.
Vadovai suteikia atskaitingiems darbuotojams tam tikrą laikotarpį, per kurį jų dėmesys sutelkiamas tik į personalo tobulėjimą, tikslus, svajones, poreikius ir pasiekimus.
Svarbiausia, kad veiklos tobulinimo planavimas, dokumentuotas vykdomajame PDP, yra būdas paskatinti vadovus išlaikyti savo abiejų atskaitomybę ir jų nuolatinis asmeninis ir profesinis tobulėjimas. Vadovui nedera kaltinti personalo narių, kad jie nevykdo skyriaus plano ar nepasiekė komandos tikslų. Galiausiai, vykdomasis vadovas yra atsakingas ir atskaitingas už viską, kas vyksta – ar ne – jų atsakomybės srityje. PDP dokumentuoja šį procesą ir lūkesčius.
Taigi, taip, žmogiškųjų išteklių specialistai turi remti vadovų dalyvavimą PDP. Ar vyresniojo vadovo PDP atrodys kaip kitų darbuotojų? Nebūtinai. Tačiau jos egzistavimo faktas ir vadovų dalyvavimas šiame kritiniame procese yra neabejotinai reikšmingas. Galų gale, kodėl PDP apskritai egzistuoja? Jie egzistuoja, todėl darbuotojai:
- gauti nurodymus tokiu formatu, kuris būtų suprantamas, išmatuojamas, konkretus ir patvirtintų atskaitomybę,
- tiksliai žinoti, ko iš jų tikimasi,
- yra atsakingi už šių lūkesčių įgyvendinimą,
- toliau augti ir tobulinti savo tarpasmeninius ir profesinius įgūdžius,
- periodiškai gauti sutelktą ir asmeninį dėmesį bei atsiliepimus apie savo veiklą iš jiems svarbaus asmens – savo viršininko ir
- pateikti įmonei reikalingus rašytinius dokumentus dokumentacija apie darbuotojo indėlį ir veiklos rezultatus.
Atminkite, kad pagrindinė priežastis, kodėl darbuotojai nedaro to, ko norite, yra nuolatinė priežastis: jie tiksliai nežino, ką jūs norite, kad jie darytų. Galite pamatyti, kodėl PDP gali būti atsakymas. Ar nenorėtumėte šios konkrečios sistemos savo darbui?
Pasakojimas apie vadovų dalyvavimą lūkesčiuose
Leiskite man papasakoti istoriją.
Kartą vienos gamybos įmonės Detroite vykdomajame biure generalinis direktorius uždavė patarlės klausimą, kurį, kaip žinoma, visą laiką klausdavo vykdomieji vadovai. Jis pasakė: „Kodėl aš turiu daryti tai, ko prašau savo žmonių? Kodėl jie tiesiog nedaro to, ką sakau? Tai buvo pirmas kartas, kai susidūriau su tokiu klausimu. Ir tai buvo mano ilgalaikio nemėgstamo posakio, kurį taip dažnai vartoja vadovai – mano žmonės – pradžia, pagalvokite apie tai minutę. "Mano žmonės.
Tai kilo iš vyro, kuris suprato ir vertino darbuotojų įsitraukimo ir įgalinimo galią dar gerokai anksčiau, nei terminai tapo populiarūs. Jis pasamdė mane, kad padėčiau jam tai išsiaiškinti. Tačiau jis stengėsi vadovauti savo įmonei įgalindamas, dalyvaujant ir siuntė įvairias žinutes savo darbuotojams, nes tikėjosi, kad taisyklės jam negalioja.
Vėliau jis pardavė savo įmonę už šimtus milijonų konglomeratui, kuris visus savo darbuotojus vadino „bendradarbiais“. Pirkimo įmonė pasamdė visame pasaulyje žinomą konsultantą padėti integruotis kultūroms įmonių, kurias ji įsigijo gerokai anksčiau, nei buvo plačiai vartojami žodžiai „kultūra“ arba „susijungimai ir įsigijimai“.
Jos partneriai (skaitykite VP) savo vizitinėje kortelėje turėjo „asocijuotą asmenį“, bet niekas nė akimirkai nepamiršo, kaip ir klientai, kad jie tikrai buvo „xxx viceprezidentas“. Vėliau konglomeratas bankrutavo, nukentėjo dėl per didelių ambicijų ir nesėkmės vykdyti. Mano pirminis generalinis direktorius, žmogus, turintis gilų supratimą apie aplinką, kuri leido žmonėms prisidėti? Dabar jis išėjęs į pensiją ir leidžia laiką įvairiuose namuose prie ežero, plaukioja po pasaulį ir organizuoja golfo turnyrus Floridoje.
Pasakoju jums šią istoriją, vieną iš daugelio daugiau nei trisdešimties metų konsultacijų, kad pabrėžčiau seną keblią padėtį. Ar generalinis direktorius ir vykdomieji vadovai turi daryti tai, kas naudinga jų darbuotojams, ar darbuotojai turėtų tiesiog daryti tai, ką sako? Šis klausimas išlieka svarbiausias atliekant bet kokius organizacijos priimtus pakeitimus. Turi būti vykdomieji vadovai „Pasikalbėk“ ar jų aprobacijos faktas sulaiko juos nuo dalyvavimo?
Kaip pavyzdį toliau naudokime Veiklos plėtros planavimą. Ar vykdomiesiems lyderiams reikia PDP. Štai kodėl vykdomiesiems lyderiams reikia veiklos plėtros plano (PDP).
Kodėl vadovams reikia veiklos tobulinimo plano (PDP)
Anksčiau šiame straipsnyje buvo aptartos vadovų dalyvavimo bet kuriame pakeitimo procese priežastys, o konkrečiai – PDP. Čia yra papildomų minčių apie vadovus ir PDP.
- Bet koks procesas yra galingesnis ir galingesnis, kai vadovai „kalba“.
- Darbuotojų PDP sudaromi iš vykdomojo vadovo PDP tikslų ir yra iš jų. Tvirtas padalinio planas, kuris „priklauso“ vykdomajai vadovybei, tarnaus panašiam tikslui, tačiau neįgyvendins kitų PDP proceso tikslų.
- PDP tarnauja keturiems tikslams.
- Jie pateikia rašytinius tikslus ir lūkesčius dėl ketvirčio iki metų laikotarpio (departamento planas).
- Jie dalyviams pateikia rašytinius vystymosi tikslus, apimančius valdymo plėtros temas padidinti vadovo vadovavimo įgūdžius ir valdyti žmones (gerinti komunikacijos skaidrumą, demonstruoti elgesį, kuris sukuria pasitikėjimą, elkitės taip, tarsi tikėtumėte, kad ataskaitas teikiantiems darbuotojams pasiseks ir pašalinsite kliūtis, nurodykite aiškią kryptį su išmatuojamais lūkesčiais).
Šie valdymo plėtros tikslai padeda vadovui sukurti aplinką, kurioje jie galėtų gauti geriausius darbuotojų indėlius. Šie įgūdžiai ugdomi vadybos mokymo ir tobulinimo užsiėmimuose bei seminaruose; internetinis švietimas per seminarus, internetinius seminarus, podcast'us ir straipsnius; skaitymas; kasdienė praktika; 360 laipsnių grįžtamasis ryšys; ir per mokymus bei dalyvaujančių kolegų ir viršininkų atsiliepimus.
- PDP tikslai leidžia vadovui sutelkti dėmesį į savo bendrą nuolatinį tobulėjimą apskritai. (Kokios naujos geriausios programinės įrangos kūrimo praktikos yra? Kokia rinkodaros taktika padeda produktui plisti socialinė žiniasklaida? Kokia departamento organizacija yra efektyviausia komunikacijai?) Šiuos tikslus galima pasiekti dalyvaujant konferencijose, parodos, naujausių verslo vadovų seminarai, vadovų apskritojo stalo diskusijos, skaitymas ir dalyvavimas profesionaliuose organizacijose.
- PDP tikslų peržiūra leidžia vadovui praleisti laiką su savo viršininku aptariant jiems artimą ir brangią temą. Tai garantuoja keturis kartus per metus bendravimą, kuris yra orientuotas tik į vadovo stiprybių ir gebėjimo prisidėti ugdymą. Dalyvaudamas šioje diskusijoje, vadovas mokosi iš savo viršininko, kaip modeliuoti procesą – ar ne – savo atskaitingiems darbuotojams.
Nors vadovai gali nenorėti dalyvauti veiklos tobulinimo planavimo procese, jų dalyvavimas nustato etapą ir toną proceso priėmimui visos įmonės mastu. Jei vykdomasis vadovas turi PDP ir susitinka su ataskaitas teikiančiais vadovais, kad sukurtų savo PDP, galite būti tikri, kad kiti organizacijos darbuotojai taip pat turės PDP.
Ir atminkite, kad darbuotojai nori PDP. Jie nori žinoti jūsų lūkesčius; jie nori aiškumo, ką jie turėtų pasiekti. Jie nori jūsų laiko ir pripažinimo, kai pasiekia savo PDP tikslus. Atrodo, kad organizacijos visuotinis PDP pritaikymas ir įsipareigojimas jai yra laimėjimas visiems, įskaitant svarbiausius jūsų dalyvius, jūsų klientus.
