Vadovai įvardija darbuotojų veiklos vertinimą kaip užduotį, kuri jiems labiausiai nepatinka, antra po darbuotojo atleidimo. Šis nemėgimas yra suprantamas, nes tradiciškai praktikuojamas veiklos vertinimo procesas yra iš esmės ydingas. Šis procesas yra žalingas ir žeminantis, todėl tiek vadovai, tiek darbuotojai vengia šių pokalbių.
Tiesą sakant, pasak Chriso Westfallo, aštuonių knygų apie vadybą autoriaus arba leidėjo:
Prastas bendravimas ir net visiškas bendravimo vengimas yra rimta problemų organizacijose. 2016 m. Harriso apklausa atskleidžia, kad stulbinančiai 69% vadovų dėl bet kokios priežasties nejaučia kalbėtis su darbuotojais. Dar blogiau, kad vienas iš penkių verslo lyderių jaučiasi nesmagiai vykdydamas įmonės liniją ar net pripažindamas darbuotojų pasiekimus.
Tradicinis veiklos vertinimas yra nesuderinamas su į misiją orientuota, dalyvaujančia darbo aplinka, kurią šiandien mėgsta pažangios organizacijos. Tai senamadiškas, paternalistinis, iš viršaus į apačią, autokratinis valdymo būdas, traktuojantis darbuotojus kaip įmonės nuosavybę.
Tradicinis veiklos vertinimo procesas
Įprasto veiklos vertinimo ar peržiūros procese vadovas kasmet surašo savo nuomonę apie atskaitingo personalo nario veiklą žmogiškųjų išteklių skyriaus pateiktame dokumente. Kai kuriose organizacijose darbuotojo prašoma užpildyti savianalizę pasidalinti su vadovu.
Dažniausiai vertinimas atspindi tai, ką vadovas gali prisiminti apie darbuotoją. Paprastai atmintyje yra tik patys naujausi įvykiai. Beveik visada vertinimas grindžiamas nuomonėmis. Tikram našumo matavimui reikia laiko ir tolesnių veiksmų, kad tai būtų atlikta gerai.
Daugelyje organizacijų naudojami dokumentai taip pat prašo vadovo priimti sprendimus, pagrįstus tokiomis sąvokomis ir žodžiais, kaip puikūs rezultatai, entuziastingumas ir orientacija į pasiekimus.
Daugelis vadovų nepatogiai užima teisėjo vaidmenį. Tiesą sakant, taip nepatogu veiklos vertinimai dažnai vėluoja mėnesiais. Personalo specialistas, valdantis vertinimo sistemą, mano, kad svarbiausi jų vaidmenys yra formuoti ir kurti tvarkyti darbuotojo oficialią bylą, pranešti vadovams apie terminus ir priminti jiems, jei peržiūra ilga pavėluota.
Nepaisant to, kad metinis pakėlimas dažnai siejamas su veiklos vertinimu, vadovai vengia juos daryti kuo ilgiau. Dėl to nemotyvuotas darbuotojas jaučia, kad jo vadovas nepakankamai jais rūpinasi, kad palengvintų metinį pakėlimą.
Kodėl darbuotojų veiklos vertinimas yra skausmingas
Vadovui teisėjo kėdėje gali būti nepatogu. Jie žino, kad gali tekti pagrįsti savo nuomonę konkrečiais pavyzdžiais, kai to klausia darbuotojas.
Jiems gali pritrūkti įgūdžių teikiant grįžtamąjį ryšį ir dažnai išprovokuoja gynybinį darbuotojo atsakymą, kuris gali pagrįstai jaustis puolamas. Vadinasi, vadovai vengia teikti sąžiningus atsiliepimus, kurie pažeidžia veiklos vertinimo tikslą.
Savo ruožtu darbuotojas, kurio veikla yra peržiūrima, dažnai tampa gynybiniu. Kai jų veikla vertinama kaip prastesnė nei geriausia arba žemesnė nei lygis, kuriuo jie asmeniškai suvokia savo indėlį, vadovas laikomas baudžiančiu.
Nesutarimai sukelia didesnį konfliktą
Nesutarimai dėl indėlio ir veiklos įvertinimų gali sukurti konfliktų kupiną situaciją, kuri tvyro mėnesius. Dauguma vadovų vengia konfliktų, kurie pakenks harmonijai darbo vietoje. Šiuolaikinėje į komandą orientuotoje darbo aplinkoje taip pat sunku paprašyti kolegų, o kartais net draugų, prisiimti teisėjo ir kaltinamojo vaidmenį.
Situacija dar labiau kenkia, nes atlyginimų didinimas dažnai siejamas su skaitinis įvertinimas arba reitingas, vadovas žino, kad riboja darbuotojo prieaugį, jei vertina savo veiklą prasčiau nei puikiai. Nenuostabu, kad vadovai vafuoja.
Geresnės sistemos kūrimas
Jei darbuotojų vertinimo metodas yra tradicinis, tai kenkia darbui vystymąsi, kenkia pasitikėjimui darbo vietoje, pakerta darbo harmoniją ir nesugeba skatinti asmeninio geriausio spektaklis.
Be to, tai nepakankamai išnaudoja žmogiškųjų išteklių specialistų ir vadovų talentus ir visam laikui riboja jų galimybes prisidėti prie tikro veiklos gerinimo jūsų organizacijoje.
Veiklos valdymo sistema prasideda nuo pozicijos apibrėžimo ir baigiasi, kai nustatote, kodėl puikus darbuotojas paliko jūsų organizaciją dėl kitos galimybės.
Tokioje sistemoje grįžtamasis ryšys kiekvienam darbuotojui pateikiamas reguliariai. Individualūs veiklos tikslai yra išmatuojami ir pagrįsti prioritetiniais tikslais, kurie padeda siekti bendrų visos organizacijos tikslų. Jūsų organizacijos gyvybingumas ir našumas užtikrinamas, nes daugiausia dėmesio skiriate kiekvieno darbuotojo plėtros planams ir galimybėms.
Atsiliepimai apie našumą
Veiklos valdymo sistemoje grįžtamasis ryšys išlieka neatsiejama sėkmingos praktikos dalimi. Tačiau grįžtamasis ryšys yra diskusija. Tiek darbuotojas, tiek jo vadovas turi lygiavertę galimybę į dialogą įtraukti informaciją.
Norint sustiprinti abipusį ryšį, dažnai gaunami atsiliepimai iš kolegų, tiesiogiai atskaitingų darbuotojų ir klientų individo indėlio ir vystymosi poreikių supratimas – paprastai žinomas kaip 360 laipsnių Atsiliepimas.
Tobulėjimo planas nustato organizacijos įsipareigojimą padėti kiekvienam asmeniui toliau plėsti savo žinias ir įgūdžius. Tai yra pagrindas, kuriuo remiasi nuolat tobulėjanti organizacija.
HR iššūkis
Vadovauti diegti ir diegti veiklos valdymo sistemą yra puiki galimybė personalo specialistui. Tai meta iššūkį jūsų kūrybiškumui, gerina gebėjimą daryti įtaką, leidžia skatinti tikrus pokyčius jūsų organizacijoje ir tikrai pranoksta kibimą.
