Paprastam verslo operatoriui tiekimo grandinės palyginimas su „Starbucks“ iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti šiek tiek bauginantis. Galų gale, kavos juggernautas uždirba daugiau nei 22 milijardus JAV dolerių per metus, dirbdamas daugiau 25 000 parduotuvių šešiuose žemynuose. Ir atsižvelgiant į tai, kad Kinijoje ji atidaro naujas parduotuves po vieną parduotuvę kas 15 valandų, tai nerodo, kad atsikvėptų. Šiuo metu „Starbucks“ Kinijoje valdo 3000 parduotuvių ir ketina iki 2021 metų ten turėti 5000 prekybos vietų.
Įžvalgos iš „Starbucks“.
Nors yra svarbių pamokų, kurias „Fortune 500“ įmonės gali pasimokyti iš „Starbucks“ metodo, taip pat yra labai svarbios įžvalgos, kurios gali padėti mažų ir vidutinių įmonių operatoriams perkelti savo tiekimo grandines į kitą lygiu. Galų gale, atminkite, kad „Starbucks“ savo kavos kupiną romantiką su klientais pradėjo dar 1971 m. su vienintele vitrina Sietlo Pike Place turguje.
Mažos komercinės įmonės operatoriui yra daug skubių verslo prioritetų, kurie, atrodo, nugali tiekimo grandinę. Tačiau viena iš jūsų privalomų užduočių turėtų būti įsisavinti, kaip įperkamas ingredientų judėjimas, medžiagos, produktai ir paslaugos susilieja, kad jūsų pasiūlymai būtų įspūdingai nepamirštami klientams. Pažvelkime į „Starbucks“ atvejo tyrimą ir išnagrinėkime keletą idėjų, kaip „padaryti kofeiną“ savo požiūrį į tiekimo grandinės tobulumą.
Tiekimo grandinės keitimo skubumas
„Starbucks“ transformacija ir toliau minima kaip pagrindinis pavyzdys, kaip tinkamai sutvarkyti tiekimo grandinę, net ir esant didžiuliam sudėtingumui ir stulbinančiam augimui. 2000-aisiais „Starbucks“ jau buvo lenktyninis arkliukas, kurio pajamos padidėjo nuo 4,1 mlrd. USD 2003 m. iki 10,4 mlrd. USD 2008 m. „Starbucks“ tiekimo linijos sunkiai žengė koja kojon su tokia sparčia plėtra, o jos eksploatavimo išlaidos tapo nevaldomos. Šią situaciją dar labiau pablogino 2000-ųjų pabaigos ekonomikos nuosmukis.
Kaip teigia Jamesas A. Cooke pranešė Tiekimo grandinės ketvirtis, „Pavyzdžiui, nuo 2007 m. spalio mėn. iki 2008 m. spalio mėn. tiekimo grandinės išlaidos Jungtinėse Valstijose išaugo nuo 750 mln. USD iki daugiau nei 825 mln. Mažiausiai vienerius metus dirbusių JAV parduotuvių pardavimas per tą patį laikotarpį sumažėjo 10 proc. Ši krizė parodė, kad reikia kitokio metodas.
Piteris D. Gibbonsas, kuris anksčiau prižiūrėjo pasaulines gamybos operacijas, buvo paskirtas vadovauti „Starbucks“ tiekimo grandinei. Pirmieji jo veiksmai buvo nustatyti, kaip gerai įmonė aptarnauja parduotuves, ir geriau suprasti išlaidas. Jis nustatė, kad mažiau nei pusė parduotuvių užsakymų buvo pristatyti laiku. Jis taip pat nustatė, kad dėl spartaus „Starbucks“ augimo reikėjo labai pasikliauti išorės paslaugomis. Maždaug 65–70 procentų tiekimo grandinės išlaidų susidarė dėl transportavimo, logistikos ir gamybos pagal sutartį užsakomųjų paslaugų.
„Starbucks“ tiekimo grandinės transformacija
Kaip pasakojo Cooke'as, Gibbonsas ir jo komanda sukūrė trijų pakopų tiekimo grandinės transformacijos planą. Pirma, ji pertvarkytų ir supaprastintų tiekimo grandinę aiškiai apibrėžtais funkciniais vaidmenimis. Antra, tai sumažintų išlaidas ir pagerintų paslaugų lygį. Galiausiai tai sudarytų pagrindą išlaikyti ir stiprinti tiekimo grandinės pajėgumus ateityje.
Reorganizuoti
Paskutiniais 2008 m. etapais bendrovė žengė svarbų žingsnį siekdama supaprastinti ir centralizuoti anksčiau susiskaidžiusią tiekimo grandinę. Komanda jį pertvarkė taip, kad kiekvienas vaidmuo būtų suskirstytas į vieną iš keturių pagrindinių funkcinių grupių: planuoti, gauti, gaminti ir pristatyti.
Sumažinkite išlaidas ir pagerinkite aptarnavimą
Atlikus reorganizaciją, kiekvienai funkcinei grupei buvo pavesta rasti patobulinimų. Pavyzdžiui, tiekimo grupė dirbo siekdama nustatyti veiksnius, kurie lėmė kainų padidėjimą. Atlikus tyrimus, ji geriau suprato, kiek produktai turėtų kainuoti, ir dėl to galėjo derėtis dėl geresnių sutarčių. Savo ruožtu gamybos grupė nusprendė, kad ji galėtų sumažinti išlaidas ir pristatymo laiką atidarydama penktąją JAV skrudinimo gamyklą. Kitas svarbus transformacijos aspektas buvo savaitinių rezultatų kortelių įvedimas su labai aiškiais paslaugų, sąnaudų ir našumo rodikliais. Šis metodas leido išplėstinei tiekimo grandinei turėti bendrą atskaitos sistemą, kurios tikslai buvo suderinti su bendra įmonės sėkme. Viena iš pagrindinių logistikos priemonių buvo užsakymo gavimas „Laiku“.
Ateities galimybės
Sukūrusi sistemas, užtikrinančias tiekimo grandinės vykdymą dabartyje ir artimiausioje ateityje, bendrovė pradėjo a ypatingas dėmesys, kad pasamdytų tik geriausius talentus, kurie papildytų tiekimo grandinę, lyderystę komanda. Bendrovė taip pat įsipareigojo mokyti esamus darbuotojus.
Transformacijos rezultatai buvo pagirtini. Kiekvienais iš kitų dvejų metų tai sumažino tiekimo grandinės sąnaudas puse milijardo dolerių. Vėlesniais metais „Starbucks“ ir toliau daro pažangą, garantuodama 100 procentų sąžiningos prekybos kavą, siekdama tvarumo tikslus ir kartu su kava sukurti kavos ir ūkininkų lygybės programą (C.A.F.Eu.) augintojai. Ji taip pat ir toliau diegia technologijas, siekdama pagerinti klientų patirtį, pavyzdžiui, užsakydama internetu, taip pat remdama kitas skaitmenines naujoves savo naujuose megaparduotuvėse.
„Starbucks“ tiekimo grandinės patarimai
Nors jūsų verslas gali būti ne „Starbucks“ java mega monstras, vis tiek galite pritaikyti daugelį jų praktikų.
Pašalinkite nereikalingą sudėtingumą
Sudėtingumas, pasireiškiantis daugybe užsakomųjų santykių ir kitos prarastos sinergijos, buvo tamsioji įspūdingo „Starbucks“ augimo pusė. Įmonė pradėjo grįžti į savo vėžes suskirstydama darbus tik į keturias funkcijas. Pagalvokite, kaip galite supaprastinti savo veiklą sutvarkydami savo verslą ir pateikdami aiškią viziją, taip pat apibrėždami vaidmenis ir atsakomybę. Mažame versle darbuotojai gali atlikti kelias tiekimo grandinės funkcijas, o ne specializuotis tik vieną, bet organizuokite savo tiekimo grandinę aiškiai sutelkdami dėmesį į tai, kas svarbu bendrai sėkmei. Darbas, siekiant nustatyti ir pašalinti ne pridėtinės vertės veiklą.
Pirmiausia žinokite savo išlaidas, o tada imkitės veiksmų
Ar suprantate perkamų prekių ar medžiagų sąnaudų veiksnius arba siūlomų prekių ar paslaugų kaštus? „Starbucks“ atveju jie sukūrė „turėtų kainuoti“ modelius, kad geriau suprastų sąnaudų apskaičiavimą, o tai leis jiems sudaryti geresnius pasiūlymus. Būdami mažesniu verslu, galite būti labiau kainų „ėmėjas“ nei kainų formuotojas, tačiau supratę sąnaudų struktūrą galite atrasti naujų galimybių. Pavyzdžiui, ar yra galimybė susitarti dėl geresnės krovinių gabenimo kainos, jei galite paspartinti iškrovimą savo doke arba pristatymą priimti kitu paros metu? Užuot visus siuntinius išsiuntus per kurjerių tarnybą, o kaip pereiti prie pigesnių Lt pilnų padėklų siuntoms?
Naudokite rezultatų korteles
Rezultatų kortelių naudojimas gali padėti sekti svarbiausius organizacijos sėkmės rodiklius arba pagrindinius veiklos rodiklius. Rezultatų kortelės yra veiksmingas būdas suderinti veiklą jūsų įmonėje ir tarp trečiųjų šalių santykių, kaip tai buvo daroma Starbucks atveju. Dažnas rezultatų kortelių, kurios seka pagrindinius rodiklius, naudojimas gali padėti nustatyti kylančias problemas. Nors rezultatų suvestinės nėra savaime panacėja, jos gali būti galingos priemonės, jei bus pasirūpinta, kad būtų identifikuotos svarbiausios metrikos ir imtasi veiksmų, kaip reikia.
Įsipareigokite siekti tvarumo
Starbucks rado sveiką derinį tvarumą siekius ir pelningumą. Ji padarė pažangą visoje tiekimo grandinėje – nuo ūkių ir platinimo tinklo iki mažmeninės prekybos vietų. Ji tiki, kad tiek klientai, tiek darbuotojai rezonuos su savo vertybėmis ir jas palaikys. Pagalvokite, kaip galite padaryti tiekimo grandinę ekologiškesnę, pavyzdžiui, sumažindami energijos suvartojimą parduotuvėje, gauti LEED sertifikatą savo įstaigoje, imtis sertifikuotų produktų tiekimo arba tiekimo grandinės pašalinimo atliekų.
Padarykite savo įrenginį savo inovacijų laboratorija
Naujosiose „Starbucks“ megaparduotuvėse bendrovė juos laiko kitų savo sistemos parduotuvių inovacijų laboratorija. Nesvarbu, ar turite vieną verslo vietą, ar kelias, niekada nepamirškite sistemingo darbo svarbos remti naujoves ir galimybes padėti pagerinti klientų patirtį bei sumažinti išlaidas procesas.
„Starbucks“ sėkmės raktas visada buvo klientų patirtis, ir bėgant metams ji sugebėjo panaudoti savo tiekimo grandinę ne tik palaikyti, bet ir didinti klientų džiaugsmą – tuo pačiu geriau valdyti tiekimo grandinę išlaidas. Galbūt jūs daug mažiau kontroliuojate savo tiekimo grandinę nei tokia jėgainė kaip „Starbucks“, tačiau geriau ją suprasdami ir aktyviai valdydami padedate užtikrinti savo įmonės sėkmę.
Taip pat žiūrėkite Kaip CPFR gali pagerinti jūsų tiekimo grandinę.
