Werknemersbetrokkenheid is het creëren van een omgeving waarin mensen invloed hebben op beslissingen en acties die van invloed zijn op hun werk. Het begrip wordt ook wel medezeggenschap en medezeggenschap genoemd.
Betrokkenheid van medewerkers is niet het doel en ook geen hulpmiddel, zoals in veel organisaties wordt toegepast. Het is eerder een management- en leiderschapsfilosofie over hoe mensen het meest in staat worden gesteld om bij te dragen aan continue verbetering en het voortdurende succes van hun werkorganisatie.
Een stevige aanbeveling voor die organisaties die een empowerende, continu verbeterende werkplek willen creëren is om mensen zoveel mogelijk te betrekken bij alle aspecten van werkbeslissingen en planning. Deze betrokkenheid vergroot het eigenaarschap en de betrokkenheid, behoudt uw beste medewerkers en bevordert een omgeving waarin mensen ervoor kiezen om gemotiveerd te zijn en een bijdrage te leveren.
Methoden voor het betrekken van werknemers
Hoe werknemers te betrekken bij besluitvorming en continue verbeteringsactiviteiten is het strategische aspect van betrokkenheid en kan methoden omvatten zoals suggestiesystemen, productiecellen,
Intrinsiek aan de meeste processen voor werknemersbetrokkenheid is training in teameffectiviteit, communicatie en probleemoplossing; de ontwikkeling van belonings- en erkenningssystemen; en vaak, het delen van winsten die zijn behaald door inspanningen van werknemersbetrokkenheid.
Model voor werknemersbetrokkenheid
Voor mensen en organisaties die een model willen hebben om toe te passen, is het beste ontwikkeld op basis van het werk van Tannenbaum en Schmidt (1958) en Sadler (1970). Ze zorgen voor een continuüm van leiderschap en betrokkenheid, met een toenemende rol voor werknemers en een afnemende rol voor supervisors in het besluitvormingsproces. Het continuüm omvat deze progressie.
- Vertellen: de leidinggevende neemt de beslissing en maakt deze bekend aan het personeel. De supervisor geeft de volledige regie.
- Verkopen: de supervisor neemt de beslissing en probeert vervolgens commitment van het personeel te krijgen door de positieve aspecten van de beslissing te 'verkopen'.
- Raadplegen: de supervisor nodigt uit tot inbreng in een beslissing terwijl hij de bevoegdheid behoudt om zelf de uiteindelijke beslissing te nemen.
- Meedoen: de leidinggevende nodigt medewerkers uit om samen met de leidinggevende te beslissen. De supervisor beschouwt haar stem als gelijkwaardig in het besluitvormingsproces.
- Delegeren: de toezichthouder draagt de beslissing over aan een andere partij.
Tevredenheidsonderzoek
In een studie, "The Impact of Perceptions of Leadership Style, Use of Power, and Conflict Management Style on Organizational Outcomes" door Virginia P. Richmond, John P. Wagner en James McCroskey ontwikkelden de onderzoekers een meetinstrument werknemers tevredenheid dit continuüm gebruiken (vertellen, verkopen, raadplegen, meedoen).
Hun onderzoek ontdekte dat:
De leidinggevende die tevredenheid met toezicht, tevredenheid met werk en saamhorigheid positief wil genereren en verminderen communicatieangst moet ernaar streven om haar/zijn ondergeschikten te laten zien dat zij/hij een meer op de werknemer gericht (consult-join) leiderschap gebruikt stijl.
Tegelijkertijd kunnen werknemers de supervisor echter niet zien als iemand die de verantwoordelijkheid voor de besluitvorming afstaat.
De auteurs concludeerden verder:
Wij geloven dat er een relatief eenvoudige verklaring is voor deze bevinding. Leiderschapsstijlen die het werknemergerichte (join) einde van het continuüm benaderen, vergroten de mate waarin ondergeschikten worden gevraagd om deel te nemen aan het nemen van beslissingen en/of het nemen van de beslissing zich.
Wanneer deze aanpak buitensporig wordt, kan de supervisor worden gezien als iemand die afstand doet van zijn/haar verantwoordelijkheden – de laissez-faire-leider – of zelfs de ondergeschikte in de steek laat. De ondergeschikte kan het gevoel hebben dat hij meer verantwoordelijkheid krijgt dan zijn functie vereist en wordt daarom overwerkt of onderbetaald voor het verwachte werk. Dergelijke reacties zouden naar verwachting worden weerspiegeld in negatieve uitkomsten van het type dat in dit onderzoek is waargenomen.
We concluderen daarom dat terwijl de supervisor zou moeten proberen om te worden gezien als een werknemer-gecentreerd in dienst leiderschapsstijl (consult-join), moet hij/zij een toezichthoudende rol behouden en voorkomen dat hij/zij wordt gezien als afstandelijk verantwoordelijkheid.
Referentie: Tannenbaum, R. en Schmidt, W. "Hoe een leiderschapspatroon te kiezen."Harvard Business-recensie, 1958, 36, 95-101.
Voorbeelden van stadia van delegatie in actie
Dit zijn de voorbeelden van elke fase van delegatie in actie.
- Vertellen: Handig bij het communiceren over veiligheidskwesties, overheidsvoorschriften, beslissingen die geen inbreng van werknemers vereisen of vragen.
- Verkopen: Nuttig wanneer de inzet van de werknemer nodig is, maar de beslissing niet openstaat voor invloed van de werknemer.
- Raadplegen: De sleutel tot een succesvolle raadpleging is het informeren van werknemers, aan het begin van het gesprek, dat hun input nodig is, maar dat de supervisor de bevoegdheid behoudt om de finale te maken beslissing. Het is de mate van betrokkenheid die het gemakkelijkst kan leiden tot ontevredenheid bij werknemers wanneer dit niet duidelijk is voor de mensen die input leveren.
- Meedoen: De sleutel tot een succesvolle toetreding is wanneer de supervisor echt consensus opbouwt rond een beslissing en bereid is haar invloed gelijk te houden aan die van de anderen die input leveren.
- Delegeren: De manager vraagt een rapporterend personeelslid om de volledige verantwoordelijkheid op zich te nemen voor een taak of project met gespecificeerde feedbackdata, aangezien de manager uiteindelijk verantwoordelijk blijft voor het bereiken van het doel.
