Als u in een organisatie werkt, heeft u deze klacht herhaaldelijk gehoord. Leiders en managers zeggen dat ze verandering willen bevorderen en continue verbetering willen bevorderen, maar hun daden komen niet overeen met hun woorden. Managers slagen er jammerlijk niet in wat ze zeggen, wat betekent dat ze lippendienst bewijzen aan wat ze zeggen dat ze willen zien, maar dat werknemers geen toegewijde acties zien die overeenkomen met de woorden.
De aansporingen van de leiders aan werknemers klinken vals wanneer hun daaropvolgende acties hun woorden tegenspreken. Een CEO vroeg eens aan een consultant: "Waarom doen ze wat ik doe en niet wat ik zeg dat ze moeten doen?" Een ander vroeg: “Moet ik veranderen, te?" Dit zijn angstaanjagende vragen van leiders die moeten aantonen dat ze hun toespraak houden om geloofwaardigheid te verwerven medewerkers.
De kracht van de leiders van een organisatie bij het creëren van de waarden, omgeving, cultuur, en acties zijn onmeetbaar. Wilt u weten hoe u uw praatjes kunt houden om organisatieverandering en -verbetering mogelijk te maken?
Wil je de macht wegnemen van de vaak herhaalde klacht van werknemers dat managers niet doen wat ze zeggen? Begin hier om te leren hoe u uw toespraak kunt houden. Of gebruik deze ideeën om de leiders en managers van uw organisatie te helpen die van hen te volgen. Het is de kortste reis om verandering en de werkomgeving die ze wensen mogelijk te maken.
Tips over hoe u uw toespraak kunt houden
De belangrijkste tip komt eerst. Als je deze eerste handeling goed uitvoert, volgt de rest vanzelf. Als de ideeën die u promoot congruent zijn met die van u kernovertuigingen en waarden, zullen deze acties ook gemakkelijk komen.
Begin dus met een goed begrip van "waarom" u de verandering of verbetering wilt zien en welke verandering of verbetering u wilt zien. Zorg ervoor dat het overeenstemt met wat je diep gelooft. Begrijp en volg dan deze richtlijnen.
Modelleer het gedrag dat u van anderen wilt zien
Er is niets krachtiger voor werknemers dan het observeren van de "grote bazen" die de acties of gedragingen uitvoeren die ze van anderen vragen. Zoals Mahatma Gandhi zei: "Word de verandering die je in de wereld wilt zien." En het zal gebeuren.
Als u een regel maakt of een proces ontwerpt, volg deze dan
Volg de regels die je hebt ontwikkeld om te volgen totdat je besluit om het te veranderen. Neem de vereiste stappen in elke fase van het proces. Waarom zouden werknemers de regels volgen als de regelgevers dat niet doen?
Doe alsof je deel uitmaakt van het team
Duik erin en doe ook echt werk. Mensen zullen het waarderen dat u persoonlijk op de hoogte bent van de inspanning die nodig is om het werk gedaan te krijgen. Zij zal uw leiderschap vertrouwen omdat je hun ervaring hebt ondergaan.
Samenwerken aan het behalen van doelen
Help mensen de doelen te bereiken die voor hen belangrijk zijn, evenals de doelen die belangrijk voor u zijn. Zorg ervoor dat er voor ieder van jullie iets is dat het resultaat zal zijn van de inspanning en het werk.
Doe wat je zegt dat je gaat doen
Doe geen overhaaste beloften die u niet kunt nakomen. Mensen willen jou en je leiderschap vertrouwen.
Bouw toewijding aan het grote doel van uw organisatie
Je hebt toch een groot, overkoepelend doel? Waarom bestaat uw organisatie anders dan om geld te verdienen?
Gebruik elk communicatiemiddel
Gebruik elk mogelijk communicatiemiddel om betrokkenheid en steun op te bouwen voor het grote doel, de waarden van uw organisatie en de cultuur die u wilt creëren. Dit geldt ook voor wat u bespreekt tijdens vergaderingen, in uw bedrijfsblog, op uw intranet, in sociale media, enzovoorts.
Gebruik strategische gesprekken
Voer strategische gesprekken met mensen, zodat mensen duidelijk zijn over verwachtingen en richting. Gerard Kleisterlee, voormalig president-directeur van Philips, voerde wat hij noemde strategische gesprekken met zoveel groepen als hij kon. Om intern vertrouwen op te bouwen, grensoverschrijdende samenwerking te stimuleren en nieuwe producten sneller op de markt te brengen, sponsorde Kleisterlee wat hij strategische gesprekken genoemd, dialogen die draaien rond een gerichte reeks thema's waarvan Kleisterlee gelooft dat ze Philips' toekomst.
Vraag senior managers om zichzelf te bewaken
Senior managers moeten elkaar feedback geven als ze hun verhaal niet nakomen. Het is niet aan de tweedelijnsmanagers en andere medewerkers om inconsistenties te signaleren. (Een manager confronteren vergt moed, feiten en een breed begrip van de organisatie.) Senior managers moeten aan elkaar verantwoording afleggen over hun eigen gedrag.
In 1513 schreef Machiavelli: “Er is niets moeilijker te plannen, meer twijfelachtig aan succes, noch gevaarlijker om te beheren dan het creëren van een nieuw systeem. Want de initiator heeft de vijandschap van iedereen die baat zou hebben bij het behoud van het oude systeem en slechts lauwe verdedigers in degenen die baat zouden hebben bij het nieuwe.”
Gegeven deze gedachten van Machiavelli - al eeuwen waar - zorg voor leiderschap en sponsoring door te praten. Neem deze tips en gedragingen op om het succes van uw organisatie te verzekeren. Loop je praatje.
