Uw promotie tot leider van een nieuw team of functie is tegelijkertijd opwindend en een beetje zenuwslopend. Het goede nieuws is dat je baas vertrouwen heeft in je capaciteiten en erop vertrouwt dat jij de juiste persoon bent voor de baan. Het vlinders-in-de-buik-gedeelte komt voort uit de wetenschap dat je een hele nieuwe reeks uitdagingen hebt, waaronder jezelf neerzetten als een geloofwaardige leider in de ogen van je Tteamleden.
Door angsten of opwinding opzij te zetten en in plaats daarvan te focussen op enkele basisstrategieën, zullen de kansen op succes aanzienlijk worden vergroot.
Voorbereiding
Breng tijd door met uw manager om de behoeften en verwachtingen van uw team te bespreken. Vragen:
- Hoe past dit team in de algemene strategie en de belangrijkste doelen van het bedrijf?
- Hoe worden de prestaties van het team geëvalueerd en wat zeggen recente metingen/evaluaties over hoe het team heeft gepresteerd?
- Waar liggen de sterke punten van de groep?
- Wat zijn de waargenomen zwakheden?
- Wat verwacht je manager van jou in deze nieuwe rol?
- Wat zijn de drie belangrijkste dingen die u kunt doen om de agenda van uw manager tijdens uw eerste kwartaal te ondersteunen?
- Hoe diep zit het talent in het team? Waar zijn de hiaten?
Omgaan met leeftijdsgenoten
Zodra uw promotie openbaar is gemaakt, doet u uw huiswerk en vraagt u om input van uw nieuwe collega's in de hele organisatie. Vraag naar hun mening over de prestaties, sterke punten en hiaten van uw team. Concentreer u op de interactiepunten tussen de groepen en vraag hen om sterke punten en verbeterpunten te identificeren. Maak goede aantekeningen en streef ernaar kansen voor vroege overwinningen te identificeren. Het is belangrijk om je collega's aan je zijde te hebben.
Het over hen maken
Te vaak stappen nieuwe managers in een rol en maken een slechte eerste indruk door poëtisch of misselijkmakend te praten over hun eigen achtergronden en prestaties. Weersta de drang om jezelf centraal te stellen. Stel na een korte inleiding vragen die bedoeld zijn om u te helpen de cultuur van het team beter te begrijpen:
- Waar ben je trots op dat deze groep het bijzonder goed doet?
- Wat zijn de belangrijkste verwezenlijkingen van het afgelopen jaar geweest?
- Wat zijn de huidige doelen van het team?
- Wat zijn de activiteiten die je graag zou willen ondernemen waar je geen tijd voor hebt gevonden?
Input vragen
Dit vergt wat moed, maar de feedback die je krijgt, zal veel zeggen over de situatie en behoeften van je team. Vraag: "Wat ga je zeggen dat ik heb gedaan aan het einde van mijn tijd als manager van deze groep?" Het is een goede vraag die uw teamleden zal helpen zich te concentreren op het identificeren van ontwikkelings- en organisatiebehoeften. Luister en maak aantekeningen zonder commentaar of oordeel.
Een-op-een ontmoetingen
Pre-publiceer deze eenvoudige agenda met slechts 3 vragen:
- Wat werkt?
- Wat niet?
- Wat heb je nodig dat ik doe om je te helpen slagen in je werk?
Voer de vergaderingen bij voorkeur face-to-face. Telefonisch of videoconferencing werkt echter prima voor uw externe collega's. Maak aantekeningen, streef ernaar te identificeren en bied onmiddellijke hulp bij tactische problemen, zoals het niet hebben van de juiste tools.
Invoer delen
Vergeet niet om de anonimiteit te waarborgen. Deze bijeenkomsten bieden geweldige mogelijkheden om van teamleden te horen en hen te leren kennen, en meer te weten te komen over hun ideeën, interesses en behoeften. Ze bieden u en de groep ook ideeën over mogelijkheden om samen te werken bij het nastreven van vroege verbeteringen en noodzakelijke veranderingen.
Opstellen van protocollen
Bekijk als onderdeel van uw vroege beoordeling het bestaan van regelmatige status- of operationele vergaderingen. Als er regelmatig geplande sessies zijn, overweeg dan om erbij te zitten en te luisteren. Als de vorige manager deze sessies leidde, rouleert u de vergadering leiderschap onder teamleden. Als je eenmaal gevoel hebt voor de effectiviteit van de operatieroutine, kun je aanpassingen maken. Tenzij het team in een crisis verkeert, valt er niets te winnen door onmiddellijk je eigen agenda te laten gelden. Als er geen vaste routine is, heb je natuurlijk voldoende gelegenheid om te creëren. Vraag je teamleden om input.
Wat uw communicatieprotocol betreft, laat uw teamleden weten hoe ze u kunnen bereiken. Help hen uw gewenste niveau van betrokkenheid te begrijpen. Ontwikkel een gevoel van hun communicatiebehoeften - sommige personen geven de voorkeur aan dagelijkse of frequente interactie en anderen geven er de voorkeur aan om af en toe met hun manager om te gaan of wanneer begeleiding vereist is. Wees flexibel en pas je aan aan hun behoeften.
Werk samen met teamleden om groeps- en individuele doelen gedurende de eerste 30 tot 45 dagen op te frissen. Als het team zich in een crisis- of turnaround-situatie bevindt, versnel dan dit tijdschema.
Het komt neer op
Het moment waarop u de verantwoordelijkheid voor een nieuw team op u neemt, moet een periode zijn die rijk is aan het opbouwen van relaties en samenwerking. Weersta de neiging om te beweren dat u de 'nieuwe sheriff in de stad' bent en gebruik vragen om context te krijgen over talent, operaties en kansen. Je hebt de hulp van je team nodig om te slagen en de juiste manier om te beginnen is door al je teamleden een waardevol onderdeel van het proces te maken. Je hebt voldoende tijd om wijzigingen aan te brengen naarmate je meer context en geloofwaardigheid krijgt. In het begin is het een goede gewoonte om te observeren en te vragen zonder te oordelen.
