Goede managers overtreden elke regel die wordt gezien als conventionele wijsheid als het gaat om de selectie, motivatie en ontwikkeling van personeel. Dus melden Marcus Buckingham en Curt Coffman zich aan Breek eerst alle regels: wat 's werelds beste managers anders doen, een boek dat de bevindingen presenteert van interviews van Gallup Press (Gallup, Inc.) met meer dan 80.000 succesvolle managers.
Het meest indrukwekkende resultaat van de bevindingen over succesvolle managers is dat elke geweldige manager werd geïdentificeerd op basis van de prestatieresultaten die ze in hun organisatie hebben geproduceerd.
Daarnaast wordt de rol van human resource management en ontwikkelingsinformatie uit het boek uitgebreid met specifieke voorbeelden en aanbevelingen. Menselijke hulpbron professionals en managers kunnen de onderzoeksresultaten toepassen om hun managementcarrière een vliegende start te geven.
Een nieuwe benadering van de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen
Het inzicht dat het vaakst naar voren kwam tijdens de interviews met 80.000 managers daagt uit
“Mensen veranderen niet zo veel. Verspil geen tijd met proberen in te voeren wat er is weggelaten. Probeer eruit te halen wat er nog in zit. Dat is al moeilijk genoeg."
De implicaties van dit inzicht voor training en prestatieontwikkeling zijn ingrijpend. Het moedigt aan voort te bouwen op wat mensen al goed kunnen in plaats van te proberen hun zwakkere vaardigheden en capaciteiten te ontwikkelen.
Het traditionele prestatieverbeteringsproces identificeert specifieke, gemiddelde en ondermaatse gebieden. Suggesties voor verbetering, mondeling of in een formeel beoordelingsproces, richten zich op het ontwikkelen van deze zwakke punten.
Wat goede managers in plaats daarvan doen, is de talenten en vaardigheden van elk individu beoordelen. Vervolgens bieden ze trainings-, coaching- en ontwikkelingsmogelijkheden die de persoon helpen deze vaardigheden te vergroten. Ze compenseren of beheren de zwakheden van een persoon.
Als u bijvoorbeeld iemand in dienst heeft die geen sociale vaardigheden heeft, maar een enorme hoeveelheid productkennis heeft, kan een diverse groep medewerkers een klantenserviceteam vormen waar hij ook bij hoort. Andere werknemers met uitstekende sociale vaardigheden maken zijn zwakte minder duidelijk. En de organisatie kan profiteren van zijn productkennis bij het omgaan met problemen met de productkwaliteit.
Betekent dit dat geweldige managers mensen nooit helpen hun ontoereikende vaardigheden, kennis of methoden te verbeteren? Nee, maar ze verleggen hun nadruk naar de gebieden waarop de werknemer al talent, kennis en vaardigheden heeft.
Vier vitale banen voor geweldige managers
Buckingham en Coffman identificeren vier wendingen op conventionele benaderingen die de verschillen in tactieken van managers verder definiëren.
- Selecteer mensen op basis van talent.
- Zorg bij het stellen van verwachtingen voor werknemers voor de juiste resultaten.
- Bij het motiveren van een persoon, focus op hun sterke punten.
- Om een individu te ontwikkelen en de juiste baan te vinden fit voor de persoon.
Selecteer mensen op basis van talent
Tijdens de Gallup-interviews verklaarden managers dat ze medewerkers selecteerden op basis van talent, in plaats van ervaring, opleiding of intelligentie. Gallup definieerde talenten door de vaardigheden te bestuderen die nodig zijn om in 150 verschillende rollen te presteren. De talenten die zij hebben geïdentificeerd zijn:
- Streven: een drang naar prestatie, behoefte aan expertise, een drang om overtuigingen om te zetten in daden
- Denken: gefocust, gedisciplineerd en eigen verantwoordelijkheid
- Relating: voel empathie, aandacht voor individuele verschillen, het vermogen om te overtuigen
HR-professionals kunnen lijnmanagers effectiever ondersteunen als ze methodes aanbevelen om talenten te identificeren. Realistisch testen en gedragsinterviews zijn een paar methoden die kunnen worden gekozen. Let bij het controleren van de achtergrond op patronen van talenttoepassing. Als een kandidaat elke nieuwe functie die ze ooit heeft verkregen vanaf nul ontwikkelt, heeft ze een hoog vermogen om haar talent toe te passen.
Stel de juiste resultaten vast voor de verwachtingen van werknemers
Volgens Buckingham en Coffman helpen geweldige managers elk individu om doelen en doelstellingen vast te stellen die congruent zijn met de behoeften van de organisatie.
Goede managers helpen elke werknemer twee items te definiëren:
- Het verwachte resultaat van doelen en doelstellingen
- Hun succes na voltooiing; dan gaan ze uit de weg
Het meeste werk wordt uitgevoerd door mensen die niet constant onder toezicht staan van een manager. Gezien dit feit is het logisch om de werknemer het juiste pad te laten bepalen om zijn doelstellingen te bereiken. Ze zullen ongetwijfeld paden kiezen die putten uit hun unieke talenten en vermogen om bij te dragen.
Human Resource (HR)-professionals kunnen deze aanpak ondersteunen door managers te coachen in meer participatieve stijlen. Er kunnen beloningssystemen worden opgezet die managers erkennen die de capaciteiten van anderen ontwikkelen. HR moet de vaststelling van organisatiebrede doelen bevorderen om de prestaties te stimuleren.
Focus bij het motiveren van een individu op sterke punten
Managers moeten de diversiteit van de mensen in hun werkgroep waarderen, stellen Buckingham en Coffman. Ze erkennen dat "mensen helpen meer te worden van wie ze al zijn", hun groei en succes het beste zal ondersteunen.
Als een werknemer bijvoorbeeld een uitdaging zoekt, zorg er dan voor dat ze altijd een moeilijke, uitdagende opdracht hebben. Als uw medewerker de voorkeur geeft aan routinetaken, stuur dan meer repetitief werk in hun richting. Als ze het leuk vinden om problemen voor mensen op te lossen, kunnen ze daarin uitblinken eerstelijns dienst.
Vind de juiste baan voor elke persoon
Het is niet de taak van een manager om elk individu onder wie hij toezicht houdt, te laten groeien. Het is hun taak om prestatie verbeteren. Om dit te doen, moeten ze vaststellen of elke medewerker in de juiste rol zit.
Bovendien moeten ze met elke persoon samenwerken om te bepalen wat het betekent om te verbeteren in een rol en om te begrijpen hoe hun capaciteiten bijdragen aan de prestaties binnen de organisatie.
Voor sommige mensen kan dit betekenen dat ze naar een promotie streven; voor anderen kan het betekenen dat de huidige baan wordt uitgebreid. Traditioneel hadden mensen het gevoel dat de enige groei op de werkplek 'omhoog' was promotioneel ladder.
Deze manier van denken is achterhaald. Buckingham en Coffman stellen dat je "helden moet creëren in elke rol".
Managers hoeven een medewerker niet omhoog te loodsen op de spreekwoordelijke ladder, ze hoeven medewerkers alleen te helpen bij het opbouwen van de vaardigheden en capaciteiten voor laterale capaciteit - de capaciteit om lateraal over posities te bewegen of meer deskundige taken in hun huidige positie op zich te nemen rol.
De HR-professional moet een grondige kennis van functies en behoeften in de hele organisatie behouden, om elk individu te helpen de juiste jobfit te ervaren.
Maak uzelf vertrouwd met de talenten en capaciteiten van elke persoon in uw organisatie. Houd uitstekende documentatie bij van tests, sollicitaties, functioneringsgesprekken en prestatieontwikkelingsplannen.
Ontwikkel een promotie en huurproces die het plaatsen van mensen op passende posities ondersteunt. Stel loopbaanontwikkelingsmogelijkheden en opvolgingsplannen op die de nadruk leggen op geschiktheid voor de rol, in plaats van ervaring en een lang leven in een rol.
Als HR-professional kun je managers en leidinggevenden in je organisatie helpen om inzicht te krijgen in en pas deze concepten toe, je helpt een succesvolle organisatie te creëren met sterke en getalenteerde bijdragen mensen.
