In een effectief team cultuur, komt het concept van context aan bod. Teamleden begrijpen waarom zij deelnemen aan het team en hoe het team binnen hun organisatie past. Als je kijkt naar factoren die een team succesvol maken, is het begrijpen van de verwachtingen van hun organisatie dat wel een van de twaalf belangrijkste factoren bij het creëren van teamsucces.
Een succesvol team begrijpt de context waarbinnen ze werken
In een effectieve teamcultuur begrijpen teamleden waar het werk van hun team past in de totale context van het strategische plan en de succesdoelen van hun organisatie. Dit is belangrijk omdat teams die het gevoel hebben deel uit te maken van iets dat groter is dan zijzelf, doorgaans een grotere betrokkenheid en werktevredenheid ervaren.
De Global Wellbeing Index identificeerde vijf elementen die een gevoel van welzijn vormen. Ze zijn belangrijk om op te merken met betrekking tot hun verband met het deel uitmaken van een team. Drie van de vijf factoren zijn te vinden in een team: doel, sociaal en gemeenschap.
"Doel: Elke dag plezier hebben in wat je doet en gemotiveerd zijn om je doelen te bereiken.
"Sociaal: ondersteunende relaties en liefde in je leven hebben.
"Financieel: uw economische leven beheren om stress te verminderen en de veiligheid te vergroten.
"Gemeenschap: het leuk vinden waar je woont, je veilig voelen en trots zijn op je gemeenschap.
"Fysiek: een goede gezondheid hebben en voldoende energie om dagelijks dingen gedaan te krijgen"
Wanneer de organisatiecultuur teamwerk ondersteunt, begrijpen teamleden ook hoe de strategie van het inzetten van teams past in de totale context van het strategische plan en de succesdoelen van hun organisatie. Teamleden begrijpen waarom het gebruik van teams hun organisatie zal helpen haar bedrijfsdoelen te bereiken – en hoe ze hun persoonlijke doelen kunnen bereiken door effectieve deelname.
In feite begrijpen ze de context van a teamcultuur zo goed, dat ze ervan overtuigd zijn dat teams de enige manier zijn waarop hun organisatie kan excelleren.
5 generaties medewerkers en teamcultuur
Op elke werkvloer heb je nu vijf generaties. van werknemers die hun eigen wensen en behoeften hebben op het gebied van werk. Dit is een verandering ten opzichte van vroegere tijden, toen er minder generaties bestonden. Volgens Purdue Global heb je nu traditionalisten, Babyboomers, Generatie X-werkgevers, Millennials of Generatie Y, en Generatie Z, die allemaal samenwerken.
Op de werkplekken waar babyboomers na hun studie terechtkwamen, werd er inderdaad van je verwacht dat je met mensen overweg kon, trouw bleef aan je werkgever en hard werkte. Maar teams en teamwerk werden toen niet benadrukt, omdat ze nu een belangrijke motor zijn voor organisatorisch succes.
In feite verdiende een hele generatie consultants hun geld door met deze medewerkers te helpen ze begrijpen de positieve bijdragen die teams en een teamwerkcultuur kunnen leveren in een organisatie. (Oudere generatie X-ers behoren ook tot deze groep werknemers.) Het is niet zo dat zij bezwaar hadden tegen teams. Zoals opgemerkt in de Purdue-referentie, voelen vooral babyboomers zich aangetrokken tot teams. Voor het grootste deel hadden ze gewoon niet deelgenomen.
Generatie X en Duizendjarige medewerkers teams anders zien. Scholen zijn aan de slag gegaan met teams en teamwerk, en millennials hebben bijvoorbeeld hun hele leven ervaren teams.
Tijdens een gedenkwaardige bijeenkomst met een baanaanbieding huurde de HR-manager een millennial-werknemer in die tijdens de bijeenkomst op hun bureau bonkte en eiste deel uit te maken van een team als ze de functie zou aanvaarden. Het was een verfrissende ervaring nadat de HR-manager jarenlang voortdurend had aangemoedigd een omgevingscultuur van teamwerk.
Effectieve teams besteden tijd aan het definiëren van hun cultuur
In een succesvolle teamcultuur begrijpen teams waar hun werk past in de totale context van de missie, doelstellingen, principes, visie en waarden van de organisatie. Teamleden besteden tijd aan het definiëren van hun teamcultuur door teamnormen af te spreken en verwachtingen binnen de algemene teamcontext van het bedrijf.
Ze zorgen ervoor dat ze dat hebben alle informatie die ze nodig hebben om hun teamcharter, de reden van het bestaan van het team, met succes uit te voeren. Als ze één van de twaalf factoren missen die nodig zijn voor effectieve teamprestaties, zullen ze het moeilijk hebben onnodig bezig zijn met teamkwesties in plaats van hun energie te richten op het volbrengen van de taak waarvoor het team zich inzet was gevormd.
Tenslotte teamleden het Pareto-principe begrijpen, dat 20% van de problemen die zij als team zullen ervaren, binnen de context zullen vallen van de taak of missie die het team moet volbrengen. De overige 80% van de problemen die ze ervaren, hebben te maken met hun teamcultuur en de processen die teamleden opzetten en waar ze zich aan verbinden voor de interactie met elkaar als teamleden.
Er is een aanvullende gedachte nodig voor het team om te bepalen hoe het team zal omgaan met de rest van de organisatie. Binnen hun team zullen deze communicatie en dit contact het begrip van het team over waarom zij bestaan en wat zij geacht worden bij te dragen, versterken en vergroten.
Door doordachte rapportagevereisten vast te stellen, weten teamleden wanneer het gepast is om voortgang en behoeften te rapporteren aan andere teams, afdelingen of de organisatie als geheel. Dit voorkomt wat andere teamleden kunnen zien als lekken of als blijk van ontrouw jegens het team.
