Pracownicy popełniają błędy. Czasami dzieje się tak, ponieważ nie mają jasności co do tego, czego chcą od nich menedżerowie, a innym razem może być tak, że umyślnie dokonują złego wyboru. Gdy występują tego typu sytuacje, kierownik często musi podjąć działania naprawcze — to znaczy podjąć krok w celu zmiany zachowania pracownika.
Działania korygujące oznaczają działania zapobiegawcze jako dwie opcje wpływania na wydajność pracowników i ich zmiany (i, miejmy nadzieję, poprawy). Działania zapobiegawcze mają miejsce, zanim pracownik lub zespół popełni błąd, a działania korygujące mają miejsce później. Oto, co warto wiedzieć o tej ostatniej akcji, którą możesz wykonać, podążając za jednym z dwóch przedstawionych poniżej modeli.
Model 8D działań naprawczych
Istnieje wiele sposobów podejmowania działań naprawczych, a jednym z nich jest model 8D. D oznacza dyscyplinę - nie karę karną, ale obszar badań lub wpływu. Ten model jest popularny w obszarach zapewniania jakości i pomaga upewnić się, że cały zespół rozumie problem i udziela odpowiedzi. 8D są następujące:
- D0: Zaplanuj— Zaplanuj rozwiązanie pierwotnego problemu i określ potrzebny czas, ludzi i zasoby
- D1: Użyj zespołu— Wybierz zespół o zróżnicowanych umiejętnościach i wiedzy o produktach/procesach.
- D2: Zdefiniuj i opisz problem— Ustal zakres, definiując wymierne elementy problemu, takie jak kto, co, gdzie, kiedy, dlaczego, jak i ile.
- D3: Opracuj i wykonaj tymczasowy plan powstrzymywania— Chroń klientów, wdrażając tymczasowe rozwiązanie problemu.
- D4: Określ, zidentyfikuj i zweryfikuj przyczyny źródłowe— Używaj narzędzi jakości, w tym diagramów przyczynowo-skutkowych i 5 Dlaczego w celu zidentyfikowania wszystkich odpowiednich przyczyn, które mogłyby wyjaśnić przyczynę wystąpienia problemu.
- D5: Wybierz i zweryfikuj trwałe poprawki—Wybierz trwałe, systemowe rozwiązanie, które usunie pierwotną przyczynę.
- D6: Wdrażaj i zatwierdzaj działania naprawcze— Wdróż najlepsze działania naprawcze, a następnie sprawdź i potwierdź, że te działania spowodowały poprawę.
- D7: Podejmij środki zapobiegawcze— Przyjrzyj się błędom i zmodyfikuj praktyki, systemy zarządzania i działania oraz procedury, aby rozwiązać potencjalne przyszłe problemy.
- D8: Pogratuluj swojemu zespołowi— Doceniaj wysiłki swojego zespołu poprzez oficjalne podziękowania i zewnętrzne demonstracje, takie jak wydarzenia lub premie.
Każda grupa może przyjąć te kroki. Rozwiązywanie problemu jako zespół, zamiast zwalania wszystkiego na jedną osobę, może mieć ogromny wpływ na to, jak pracownicy postrzegają ten typ procesu. Oczywiście ten typ formalnego procesu nie jest konieczny do prostych poprawek, ale przejście przez ten formalny model może pomóc w zidentyfikowaniu przyczyn i wprowadzeniu poprawki na stałe.
Załóżmy na przykład, że masz tylne drzwi, które Jane zostawia otwarte, kiedy powinna je zamknąć. Może to być prosty przypadek: „Hej, Jane, upewnij się, że zamknąłeś drzwi, kiedy wchodzisz”, a problem zostanie rozwiązany. Ale jeśli spojrzysz na to, że problemem są drzwi, a nie Jane, możesz podejść do tego za pomocą tego modelu.
Jaka jest główna przyczyna otwartych drzwi? Czy zamknięcie jest trudne? Czy Jane często przenosi ciężkie przedmioty przez drzwi i musi je podeprzeć, aby wejść i wyjść? Twoja analiza pierwotnej przyczyny pomoże ci określić właściwy problem do rozwiązania i stworzyć trwałe rozwiązanie.
Model sprzężenia zwrotnego
Informacja zwrotna to standardowa metoda odnotowywania działań korygujących. Podobnie jak w powyższym przykładzie, udzielanie Jane informacji zwrotnej o drzwiach może rozwiązać problem. „Jane, zamknij drzwi, ponieważ z tyłu mamy wiele drogich produktów, a ludzie mogą łatwo dostać się do środka, narażając nas na ryzyko”.
Ten model często rozpoczyna ścieżkę progresywna dyscyplina i poprawa wydajności pracowników. Zakłada, że osoba otrzymująca informację zwrotną po prostu nie wie lepiej, a kiedy wyjaśnisz, pracownik zmieni swoje zachowanie.
W „Harvard Business Review” badacze Marcus Buckingham i Ashley Goodall kwestionują tego rodzaju działania naprawcze i proponują skupienie się na co pracownik robi dobrze zamiast tego, co robią źle. To jest nie model kanapki z informacją zwrotną, gdzie najpierw chwalisz, potem krytykujesz, a na końcu chwalisz. To inny sposób prezentacji informacji. Oto kilka przykładów z Buckingham i Goodall:
| ZAMIAST | PRÓBOWAĆ |
| Czy mogę przekazać Ci informacje zwrotne? | Oto moja reakcja. |
| Dobra robota! | Oto trzy rzeczy, które naprawdę zadziałały dla mnie. Co ci chodziło po głowie, kiedy je robiłeś? |
| Oto, co powinieneś zrobić. | Oto, co bym zrobił. |
| Oto, gdzie musisz się poprawić. | Oto, co zadziałało najlepiej dla mnie i oto dlaczego. |
| To naprawdę nie zadziałało. | Kiedy to zrobiłeś X, Poczułem y albo nie zrozumiałem. |
| Musisz poprawić swoje umiejętności komunikacyjne. | Tutaj właśnie zacząłeś mnie tracić. |
| Musisz być bardziej responsywny. | Kiedy nie mam od ciebie wiadomości, martwię się, że nie jesteśmy po tej samej stronie. |
| Brakuje ci myślenia strategicznego. | Staram się zrozumieć twój plan. |
| Powinieneś zrobić X [w odpowiedzi na prośbę o poradę]. | Z czym czujesz, że się zmagasz i co zrobiłeś w przeszłości, co zadziałało w podobnej sytuacji? |
Badacze koncentrują się na stwierdzeniach typu „ja”, a nie na stwierdzeniach „ty”, takich jak „Oto, co bym zrobił” zamiast „Oto, co powinieneś zrobić”. Buckinghama i Goodall teoretyzują, że ponieważ tak naprawdę nie wiesz, co dzieje się w czyjejś głowie, nie ma sensu mówić im, żeby myśleli różnie.
Dolna linia
Menedżer nie może oczekiwać, że pracownicy zmienią swoje postępowanie, po prostu mówiąc im, że to, co robią, jest złe. Potrzebujesz działań naprawczych w swojej firmie. Niezależnie od wybranej metody ważne jest, aby osoby odpowiedzialne zajęły się złymi lub szkodliwymi zachowaniami.
Pracownicy muszą znać swoje granice i wiedzieć, gdzie muszą się poprawić. Obowiązkiem kierownika jest jasne przekazanie tych informacji. W przeciwnym razie ludzie mogą stać się sfrustrowani a morale z kolei może ucierpieć.
