Ciężka praca nad rozwojem a nowy kierownik rozpoczyna się w momencie awansu. Niestety, zbyt wielu menedżerów wyższego szczebla całkowicie się myli. Identyfikują osobę z „potencjałem przywódczym”, przedłużają awans, finansują kurs szkoleniowy, a następnie znikają, pozostawiając pierwszego menedżera na pastwę losu i często porażkę.
Ta wadliwa formuła jest bolesna dla wszystkich zaangażowanych osób i kosztowna dla organizacji. Niestety, ten proces powtarza się w różnych organizacjach.
Ustaw na niepowodzenie
Wielu menedżerów wyraża rozczarowanie sposobem, w jaki zostali wprowadzeni na stanowiska kierownicze. Menedżerowie, którzy pracują po raz pierwszy, często opisują, że w nowej roli zostali pozostawieni samym sobie. Uzbrojeni w niewielki kontekst wyzwań związanych z kierowaniem i rozwijaniem innych, początkujący menedżerowie często uciekają się do mikrozarządzania i drakońskich praktyk.
Niektórzy menedżerowie wyższego szczebla uważają, że szkolenie w miejscu pracy jest najlepszym i jedynym sposobem nauczenia się zarządzania.
Jeśli jesteś zaangażowany w identyfikowanie przełożonych lub kierowników po raz pierwszy, twoje zobowiązanie do poniższych działania mentoringowe i coachingowe znacznie zmniejszą prawdopodobieństwo wypalenia i wypalenia zawodowego menedżera po raz pierwszy awaria.
Pozostań zaangażowany
Pozostanie zaangażowanym ma kluczowe znaczenie dla nowego menedżera. Sukces lub porażka tej osoby jest twoją odpowiedzialnością. Są odzwierciedleniem ciebie i twojego przywództwa. Jesteś winien to sobie, nowemu menedżerowi i rozszerzonemu zespołowi, aby zrobić wszystko, co w twojej mocy, aby proces startu zakończył się sukcesem.
Wcześnie zdefiniuj podejście i wartości przywódcze
Pytanie, które możesz regularnie powtarzać i które tutaj doskonale się sprawdza: „Na koniec twojego czasu w tym zespole, co chcesz, żeby powiedzieli, że to zrobiłeś? Przećwicz wymagających menedżerów na wszystkich poziomach, aby wyrazić, za czym się opowiadają i z czego chcą być znani. Perspektywy zmieniają się z czasem, ale prowadzenie tej działalności z nowym menedżerem zmusza ich do wyrażenia swojego wczesnego przywództwa filozofia i wartości.
Oferuj informacje zwrotne i informacje zwrotne
Nic nie przebije obserwacji różnych ustawień, aby zrozumieć, gdzie dana osoba odnosi sukcesy i zmaga się. Chociaż nie musisz być stale obecny, połączenie zaplanowanych i spontanicznych obserwacji pomoże ci w udzieleniu sensownej informacji zwrotnej i wskazówek coachingowych.
Rozszerz programy szkoleniowe poza salę lekcyjną
Zbyt często nauka kończy się wraz z programem szkoleniowym. Pracuj ciężko, aby pomóc swojemu kierownikowi wdrożyć, zastosować i rozszerzyć szkolenie poza rzeczywiste wydarzenie. Zachęć osobę do opracowania i przedstawienia planu działania po zakończeniu programu. Pamiętaj, aby sprawdzać postępy w stosunku do planu podczas regularnych sesji coachingowych.
Spotykaj się regularnie ze swoim nowym menedżerem
Zainteresuj się swoim nowym menedżerem. Zadaj im pytania mające na celu zachęcenie ich do zastanowienia się nad interakcjami z zespołem. Pytania, które możesz zadać, to:
- Jak się masz?
- Co działa?
- Co nie?
- Co jest dla ciebie najtrudniejsze w nowej roli?
- Jak czujesz, że twój zespół reaguje na ciebie?
- Dlaczego?
- Jak myślisz, co powinieneś z tym zrobić?
- Co następnym razem zrobisz inaczej?
Przepisz Mentora
Twoje zaangażowanie w ten proces jest konieczne. Jednak pomaga, jeśli nowy menedżer ma rówieśnika, z którym może omówić trudne kwestie i podzielić się doświadczeniami. Posiadanie kogoś, do kogo można się zwrócić i działać jako przewodnik, jest cennym atutem w nowej roli.
Zacznij je powoli
Na początku daj nowemu kierownikowi mniejsze zadania, aby zbudować pewność siebie, chyba że nie jest to możliwe. Gdy Twój menedżer wykaże się kompetencjami w zakresie podstaw, zwiększ skalę i zakres wyzwań. Terminowe i celowe wystawianie się na coraz trudniejsze wyzwania przyspieszy rozwój i pomoże zidentyfikować dodatkowe mocne strony i luki.
Daj nowemu menedżerowi szansę na wyjście podczas pierwszego roku.
Nie wszyscy jest stworzony do zarządzania. Jeśli ty lub nowy menedżer uznacie, że to nie działa, zapewnij ścieżkę wyjścia i pozwól danej osobie powrócić do roli, która wnosi wkład. Awans nigdy nie powinien być więzieniem ani dożywociem. Ta rozwojowa inicjatywa nie powinna też kosztować dobrego pracownika ani sprawiać, że poczuje się on nieudacznikiem.
Rozwijanie talentów przywódczych w zespole iw firmie zapewnia niezwykły zwrot z inwestycji. Przynosi korzyści nie tylko wszystkim zaangażowanym w danym momencie, ale także tworzy kulturę mentoringu, która będzie nadal przynosić korzyści w przyszłości.
