Decyzje są w centrum wszystkich naszych codziennych działań menedżerskich i działania przywódcze. Niektóre decyzje są dość łatwe; istnieje polityka, która określa właściwą opcję w danych okolicznościach. Inne, w tym wybory związane z kierunkiem, rozwiązywaniem problemów i inwestycjami, są mniej zaprogramowane lub ustrukturyzowane i generalnie wiążą się z wyższymi stawkami.
To właśnie ta ostatnia grupa kwestie nieustrukturyzowane które sprawdzają Twoje umiejętności decyzyjne i wpływają na Twój ostateczny sukces jako menedżera. Rozwiązuj te problemy częściej niż rzadziej, a będziesz prosperować. Zbyt często mylisz ich, a osoby odpowiedzialne za wybranie ciebie do dodatkowych obowiązków stracą wiarę i zwrócą się do osób, którym mogą powierzyć ważne decyzje.
Uważaj, aby emocje nie miały nadmiernego wpływu na twoje decyzje
Emocje a duże, złożone decyzje nie idą w parze. Albo motywują pośpiech do osądu, albo spowalniają nasz proces do pełzania. Kiedy odczuwamy presję, nasz logiczny mózg pracuje w tle, podczas gdy reszta istoty szarej pracuje w nadgodzinach, aby dowiedzieć się, jak wyjść poza stres.
Przewodnictwo: Jeśli sytuacja jest emocjonalnie turbodoładowana, oprzyj się pośpiechowi podejmowania decyzji i wycofaj się, aby uzyskać pomoc w obiektywnym spojrzeniu na problem i opcje. Skorzystaj z narzędzi opisanych poniżej, aby przeformułować i ocenić swoje opcje i oczekiwania.
Nie skupiaj się na pojedynczej klatce dodatniej lub ujemnej
Badania pokazują, że w obliczu tego samego problemu opisanego jako pozytywny lub negatywny, podejmiemy różne decyzje. Opłaca się szukać rozwiązań złożone problemy pod różnymi kątami, dopasowując kadrowanie.
Przewodnictwo: Używaj wielu ramek i staraj się opracować niezależne decyzje dla każdej ramki. Na przykład, jeśli konkurent wykona śmiały nowy ruch na rynku, możesz postrzegać to jako duży minus dla Twojej firmy. Ta ramka może wymagać odpowiedzi „ja też”. Zamiast tego przeformułuj problem, aby wskazać, że konkurent zdecydował się skoncentrować na tym nowym obszarze i będzie mniej zdolny do inwestowania lub reagowania na twoje posunięcia w innych obszarach. Twoim wyzwaniem jest teraz zidentyfikowanie potencjalnych obszarów możliwości, które posunięcie konkurenta pozostawiło odkryte. Oprawa robi różnicę.
Pielęgnuj relację „ufaj, ale weryfikuj” z danymi
Chociaż wszyscy mówimy o decyzjach opartych na danych, musimy wystrzegać się zakotwiczenia tylko na danych, które wspierają naszą pozycję i ignorowanie innych danych lub wyciąganie niedoskonałych wniosków z ograniczonych danych przed nas. I oczywiście zawsze należy kwestionować jakość i wiarygodność danych.
Przewodnictwo: Oprzyj się po prostu rysowaniu danych przed sobą i zapytaj: „Jakich danych potrzebuję/my potrzebujemy, aby to zrobić decyzja?" Szukaj danych, które rzucają światło na problem, niezależnie od tego, czy potwierdzają, czy zaprzeczają kierunek. Poproś o pomoc w ocenie kompletności i obiektywności danych oraz zachęć innych do kwestionowania twoich wniosków, aby zminimalizować szanse na wybiórczą interpretację informacji.
Uważaj na pułapki decyzyjne, szczególnie w ustawieniach grupowych
Gdziekolwiek gromadzą się ludzie, wnosimy nasze uprzedzenia, historię i wartości do naszego myślenia. Struktura władzy lub problemy osobowościowe w środowisku grupowym mogą tłumić otwarty dialog. Grupy mają skłonność do zakochiwania się w swoich rozwiązaniach, tłumiąc obiektywne i zewnętrzne poglądy. Teoria sugeruje, że grupa powinna być w stanie podjąć decyzję lepszą od decyzji najmądrzejszej osoby w grupie. Jednak istnieje więcej niż kilka złożonych ludzkich zachowań, które stoją na drodze do tego idealnego, ale szlachetnego rezultatu.
Przewodnictwo: Sprowadź pomoc. Zaproś obiektywną osobę z zewnątrz, aby monitorowała rozmowy grupowe, kwestionowała założenia i identyfikowała potencjalne pułapki procesu. Ten prosty krok jest często ignorowany, ale jest tani i może potencjalnie uchronić Ciebie i Twój zespół przed zejściem z urwiska decyzyjnego.
Strzeż się tendencji do zbyt łatwego cofania decyzji
Dostosowując decyzję w oparciu o wyciągnięte wnioski lub dostępność nowych i przekonujących dowodów jest właściwe, zbyt wielu menedżerów pada ofiarą zwątpienia w siebie lub ciągłego lobbingu inni. Zbyt często zmieniaj kurs, a stres i frustracja w twoim zespole wzrosną.
Przewodnictwo: Użyj dziennika decyzji i ujmuj w długiej formie problem, ramy (ramy), założenia, oczekiwania i ramy czasowe oceny wyników. Poproś osoby zaangażowane w proces decyzyjny o podpisanie dziennika! To niesamowite, jak stanowcza staje się decyzja, kiedy trzeba podpisać dokument potwierdzający, że się z nią zgadzasz. I oczywiście upewnij się, że istnieje proces zarządzania zmianą, jeśli wydarzenia naprawdę wymagają korekty kursu.
Ucz się na podstawie wcześniejszych decyzji i stale się ulepszaj
Podejdź do wzmocnienia swoich zdolności decyzyjnych, tak jak w przypadku programu fitness, oceniając postępy i wyniki oraz odpowiednio dostosowując swoje przyszłe zachowania.
Przewodnictwo: Oprócz zasugerowanego powyżej dziennika grupowego prowadź osobisty dziennik decyzji. Regularnie wracaj do tego dziennika i porównuj wyniki z oczekiwaniami. Jeśli różnią się one istotnie, ponownie przeanalizuj swoje założenia. Poszukaj błędów w swoim myśleniu lub problemów z danymi. Poświęć czas na refleksję nad wyciągniętymi lekcjami. Zapisz, jak usprawnisz ten proces, gdy następnym razem staniesz przed podobną decyzją.
Naucz swój zespół podejmowania lepszych decyzji
Żyjemy i pracujemy w świecie projektów i zespołów, a skuteczni menedżerowie inwestują czas, pomagając swoim zespołom w nauce skutecznego poruszania się po trudnych problemach związanych z podejmowaniem decyzji.
Przewodnictwo: Wszystkie powyższe lekcje dotyczą grup. Naucz swoje zespoły, jak korzystać z wielu ramek, jak oceniać potrzeby w zakresie danych i jak oceniać integralność danych. Naucz ich, jak unikać pułapek, angażując obiektywne osoby z zewnątrz i wymagaj od nich rejestrowania decyzji i oczekiwań. Jeśli zespół będzie istniał dłużej niż czas trwania pojedynczego projektu, pociągnij zespół do odpowiedzialności za ocenę i wymierne wzmocnienie skuteczności podejmowania decyzji w czasie.
Konkluzja na teraz:
Decyzje ożywiają działania, a jak zasugerował nieżyjący już guru zarządzania, Peter Drucker, „Działania w teraźniejszości to jedyny sposób na tworzenie przyszłości”. Z mojego doświadczenia wynika, że menedżerowie, którzy świadomie pracują nad wzmocnieniem swojej efektywności podejmowania decyzji, prosperują. Nie tylko podejmują ważne decyzje, które wprawiają w ruch działania, ale także opracowują średnią mrugnięć, która imponuje szefom i zapewnia dodatkowe obowiązki. Przestań wahać się nad swoimi decyzjami i wprowadź przemyślany proces, aby podejmować bardziej efektywne decyzje i wzmacniać swoją efektywność w czasie.
