Twój styl przywództwa jest sytuacyjny. Twój styl przywództwa zależy od zadania, zdolności i wiedzy zespołu lub jednostki, np czas i dostępne narzędzia, doświadczenie członków zespołu realizujących podobne projekty oraz wyniki pożądany. W innym artykule omówiono model stylu przywództwa „powiedz, sprzedaj, skonsultuj się, dołącz i deleguj”. Ten model doskonale pokazuje, kiedy każdy ze stylów przywództwa może być najbardziej skuteczny.
Jako przełożony, kierownik lub lider zespołu codziennie podejmujesz decyzje dotyczące zastosować odpowiedni styl przywództwa w każdej sytuacji zawodowej. Chcesz wspierać zaangażowanie pracowników I upodmiotowienie pracowników aby umożliwić członkom Twojego zespołu dawanie z siebie wszystkiego w pracy.
Te wskazówki dotyczące udanego delegowania uprawnień pomogą ci odnieść sukces członkom personelu sprawozdawczego, gdy mają największe uprawnienia. A kiedy im się uda, tobie się uda. Nigdy nie zapominaj o splecionej naturze sukcesu w miejscu pracy.
Wskazówki dotyczące stylu przywództwa
Kiedy tylko jest to możliwe, delegując pracę, daj osobie całe zadanie do wykonania
Jeśli nie możesz powierzyć pracownikowi całego zadania, upewnij się, że rozumie on ogólny cel projektu lub zadania, którego częścią jest przydzielone mu zadanie. Jeśli to możliwe, połącz ich z grupą, która zarządza lub planuje pracę. Członkowie personelu wnoszą najskuteczniejszy wkład, gdy są świadomi całościowego obrazu.
Pracownicy są skuteczniejszymi wykonawcami, kiedy czują się częścią czegoś, co jest większe od nich samych
Dając pracownikowi pełny i pełny obraz, zapewniasz mu poczucie uczestnictwa w całej inicjatywie. To sprawia, że czują się ważniejsi w schemacie rzeczy.
Ludzie, którzy znają cele, oczekiwania i wyniki, które chcesz osiągnąć, podejmują lepsze decyzje dotyczące swojej pracy, ponieważ mają kontekst, w którym podejmują decyzje.
Upewnij się, że osoba z personelu dokładnie rozumie, czego od niej oczekujesz
Zadawaj pytania, obserwuj wykonywaną pracę lub poproś pracownika o informację zwrotną, aby upewnić się, że instrukcje zostały zrozumiane. Nikt nie chce zrobić czegoś złego ani patrzeć, jak ich wysiłki i wkład nie przynoszą efektów. Więc upewnij się, że ty i pracownik podziel się znaczeniem celów i pożądanych rezultatów z każdego delegowanego zadania.
Jeśli masz obraz tego, jak będzie wyglądał pomyślny wynik lub wynik, udostępnij swoje zdjęcie osobie z personelu
Chcesz sprawić, by ta osoba miała rację. Nie chcesz oszukać osoby, której przekazujesz uprawnienia do wykonania zadania, aby uwierzyła, że każdy wynik będzie wystarczający, chyba że tak uważasz. Twoi pracownicy woleliby, abyś podzielił się dokładnie tym, czego szukasz (jeśli masz obraz w głowie), zamiast kazać im zgadywać. (Możesz również zadać sobie pytanie, czy często robisz to z pracownikami, czy twój wyraźny obraz nie osłabia osoby wykonującej zadanie).
Zidentyfikuj kluczowe punkty projektu lub daty, kiedy potrzebujesz informacji zwrotnej na temat postępów
Jest to ścieżka krytyczna, która zapewnia informacje zwrotne, których potrzebujesz, bez powodowania tego mikrozarządzaj swoim bezpośrednim podwładnym lub zespołem. Potrzebujesz pewności, że delegowane zadanie lub projekt przebiega zgodnie z planem.
Potrzebujesz również możliwości wpływania na kierunek projektu i decyzje zespołu lub jednostki. Jeśli wyznaczysz tę ścieżkę krytyczną od samego początku, Twoi pracownicy będą mniej czuli się mikrozarządzani lub jakbyś czuwał im przez ramię na każdym kroku.
Zidentyfikuj pomiary lub wynik, którego użyjesz do ustalenia, czy projekt został pomyślnie zakończony
Jeśli określisz, w jaki sposób będziesz mierzyć wyniki i podzielisz się tym z pracownikami, będą mieli większe szanse na sukces. To sprawi, że planowanie rozwoju wydajności bardziej mierzalne i mniej subiektywne. To sytuacja, w której wszyscy wygrywają.
Ustal z wyprzedzeniem, w jaki sposób podziękujesz i nagrodzisz pracownika za pomyślne wykonanie powierzonego zadania lub projektu
Uznanie wzmacnia pozytywny obraz siebie pracownika, poczucie spełnienia i przekonanie, że jest kluczowym współtwórcą.
Przestrogi dotyczące używania delegacji jako stylu przywództwa
Delegowanie może być postrzegane jako dumping przez pracownika, który otrzymuje więcej pracy do wykonania, która jest taka sama jak to, co już robi. Pracownicy narzekają, gdy mówią, że są bardzo zainteresowani bardziej odpowiedzialną pracą i podejmowaniem nowych wyzwań, a kierownik po prostu daje pracownikowi więcej pracy do wykonania przez większość czasu.
Pracownicy potrzebują pracy delegowanej, aby stanowiła większe wyzwanie. Na przykład uczestnictwo w spotkaniach, podczas których pomogli wywrzeć wpływ na kierunek rozwoju produktu, było wyzwaniem, ekscytacją i odpowiedzialnością.
Pracownicy nie wierzą jednak, że kierownik rozumie różnicę, więc większość czasu spędzają na wykonywaniu bardziej przyziemnej, powtarzalnej pracy. To obciążenie pracą, które powoduje, że pracownicy pracują przez długie godziny i weekendy, koliduje z ich zdolnością do przyjmowania większej odpowiedzialności i obowiązków rodzinnych. Z czasem budzi to niechęć.
Trzeba przyznać, że każda praca ma swój udział w przyziemnych zadaniach, które należy wykonać. Niektórzy ludzie nie lubią składania dokumentów, a niektórzy nie lubią rozliczać klientów. Niektórzy ludzie nie lubią też zmywać ani opróżniać zmywarki. Dlatego też kierownik musi ostrożnie równoważyć delegowanie większej ilości pracy z delegowaniem pracy wymagającej większej odpowiedzialności, uprawnień i wyzwań.
Dolna linia
Udane delegowanie uprawnień jako styl przywództwa wymaga czasu i energii, ale warto poświęcić czas i energię, aby pomóc pracownikom w zaangażowaniu i upodmiotowienie pracowników odnieść sukces jako styl przywództwa. Warto poświęcić czas i energię, aby pomóc pracownikom odnosić sukcesy, rozwijać się i spełniać Twoje oczekiwania. Budujesz pewność siebie pracownika, a ludzie, którzy czują sukces, zwykle odnoszą sukces.
