Kiedy organizacja przyjmuje metodę osiągnięcia określonego celu, często pojawia się pytanie, czy kierownictwo musi uczestniczyć w tym procesie. w przypadku planowanie rozwoju wydajności i wynikowy dokument, Plan rozwoju wydajności (PDP), liderzy wykonawczy są kluczowymi uczestnikami.
Kierownictwo modeluje sposób tworzenia planu rozwoju wydajności (PDP) dla swoich podwładnych. Tworzą ramy, z których będą wypływać cele i oczekiwania wszystkich członków działu. Kierownictwo pokazuje, w jaki sposób najskuteczniej można przystąpić do spotkania poświęconego planowaniu rozwoju wydajności, aby zaangażować, wzmacniać i pociągać uczestników do odpowiedzialności za ich zaangażowanie, osiągnięcia i wkład.
Kierownictwo zapewnia podwładnym uprzejmość okresowego okresu, w którym ich uwaga jest skupiona wyłącznie na rozwoju, celach, marzeniach, potrzebach i osiągnięciach pracownika.
Co najważniejsze, planowanie rozwoju wydajności, udokumentowane w PDP dla kadry kierowniczej, jest metodą zachęcającą do tego kierownictwo
Więc tak, praktycy HR muszą wspierać udział kierownictwa w PDP. Czy PDP kierownika wyższego szczebla będzie wyglądać jak PDP innych pracowników? Niekoniecznie. Jednak sam fakt jej istnienia i udziału kadry kierowniczej w tym krytycznym procesie jest bezsprzecznie znaczący. W końcu po co w ogóle PDP? Istnieją więc pracownicy:
- otrzymać wskazówki w formacie, który jest zrozumiały, wymierny, konkretny i który dokumentuje odpowiedzialność,
- dokładnie wiedzieć, czego się od nich oczekuje,
- są odpowiedzialni za spełnienie tych oczekiwań,
- stale się rozwijać i rozwijać zarówno swoje umiejętności interpersonalne, jak i zawodowe,
- okresowo otrzymują skoncentrowaną i osobistą uwagę oraz informacje zwrotne na temat swoich wyników od osoby, która jest dla nich ważna - ich szefa i
- dostarczyć firmie niezbędne pisemne dokumentacja o wkładzie i wynikach pracownika.
Pamiętaj, że zawsze głównym powodem, dla którego pracownicy nie robią tego, czego od nich oczekujesz, jest to, że nie wiedzą na pewno, czego od nich oczekujesz. Możesz zobaczyć, dlaczego PDP mogą być odpowiedzią. Czy nie chciałbyś również tych konkretnych ram dla swojej pracy?
Opowieść o udziale kadry kierowniczej w oczekiwaniach
Pozwól, że opowiem ci historię.
Dawno, dawno temu, w biurze wykonawczym firmy produkcyjnej w Detroit, dyrektor generalny zadał przysłowiowe pytanie, które od zawsze zadają liderzy wykonawczy. Powiedział: „Dlaczego muszę robić to, o co proszę moich ludzi? Dlaczego po prostu nie robią tego, co mówię? Po raz pierwszy spotkałem się z tym pytaniem. I to był początek mojej długotrwałej niechęci do wyrażenia tak często używanego przez menedżerów – moich ludzi – pomyśl o tym przez chwilę. "Moi ludzie.
Pochodzi od człowieka, który rozumiał i cenił siłę zaangażowania i wzmocnienia pozycji pracowników na długo przed tym, zanim warunki te stały się popularne. Wynajął mnie, żebym pomogła mu to rozgryźć. Jednak starał się prowadzić swoją firmę w sposób wzmacniający i partycypacyjny i wysyłał sprzeczne wiadomości do swoich pracowników, ponieważ miał nadzieję, że zasady go nie dotyczą.
Później sprzedał swoją firmę za setki milionów konglomeratowi, który nazywał wszystkich swoich pracowników „współpracownikami”. Firma zakupowa zatrudniła światowej sławy konsultanta ds pomóc w integracji kultur kupowanych przez siebie firm na długo przed tym, jak powszechnie używano słów „kultura” czy „fuzje i przejęcia”.
Jego współpracownicy (czytaj wiceprezesów) mieli „współpracownika” na swojej wizytówce, ale nikt ani na chwilę nie zapomniał – podobnie jak klienci – że byli naprawdę „wiceprezesami xxx”. Konglomerat później zbankrutował, padł ofiarą swoich przesadnych ambicji i niepowodzenia wykonać. Mój pierwotny dyrektor generalny, człowiek z przenikliwym zrozumieniem środowiska, które umożliwiło ludziom wniesienie wkładu? Obecnie jest na emeryturze i spędza czas w różnych domach nad jeziorem, lata samolotami dookoła świata i organizuje turnieje golfowe na Florydzie.
Opowiem wam tę historię, jedną z wielu z ponad trzydziestu lat konsultingu, aby podkreślić odwieczną sytuację. Czy dyrektor generalny i liderzy wykonawczy muszą robić to, co jest dobre dla swoich pracowników, czy też pracownicy powinni po prostu robić to, co im każą? To pytanie pozostaje najważniejsze we wszelkich zmianach, które organizacja przyjmuje. Musi liderów wykonawczych "chodzić na rozmowy" czy też fakt ich aprobaty powstrzymuje ich od udziału?
Kontynuujmy używanie Performance Development Planning jako przykładu. Czy liderzy wykonawczy potrzebują PDP. Oto dlaczego liderzy wykonawczy potrzebują planu rozwoju wydajności (PDP).
Dlaczego kadra kierownicza potrzebuje planu rozwoju wydajności (PDP)
Wcześniej w tym artykule omówiono powody udziału kadry kierowniczej w jakimkolwiek procesie zmiany, a konkretnie w PDP. Oto dodatkowe przemyślenia na temat kadry kierowniczej i PDP.
- Każdy proces jest potężniejszy i bardziej akceptowany, gdy kierownictwo „prowadzi rozmowę”.
- PDP pracowników opierają się i wywodzą się z celów PDP kierownika. Solidny plan departamentu, który „posiada” kierownik, będzie służył podobnemu celowi, ale nie osiągnie innych celów procesu PDP.
- PDP służą czterem celom.
- Dostarczają pisemne cele i oczekiwania do osiągnięcia na okres od kwartału do roku (plan działu).
- Dostarczają uczestnikom pisemne cele rozwojowe, które obejmują tematy związane z rozwojem zarządzania zwiększyć umiejętności menedżera w kierowaniu i zarządzania ludźmi (poprawa przejrzystości komunikacji, wykazywać zachowania, które budują zaufanie, zachowuj się tak, jakbyś wierzył, że raportujący odniesie sukces i usunie bariery, zapewnij jasny kierunek z mierzalnymi oczekiwaniami).
Te cele rozwoju zarządzania pomagają dyrektorowi stworzyć środowisko, w którym jest w stanie uzyskać najlepszy wkład ze strony pracowników. Umiejętności te są rozwijane podczas szkoleń i seminariów z zakresu zarządzania; edukacja online poprzez seminaria, seminaria internetowe, podcasty i artykuły; czytanie; codzienna praktyka; informacje zwrotne 360 stopni; oraz poprzez coaching i informacje zwrotne od zaangażowanych współpracowników i szefów.
-- Cele PDP umożliwiają dyrektorowi generalnemu skupienie się na swoim ogólnym ciągłym rozwoju. (Jakie nowe najlepsze praktyki istnieją w zakresie tworzenia oprogramowania? Jakie taktyki marketingowe pomagają produktowi stać się wirusowym Media społecznościowe? Jaka organizacja departamentu jest najskuteczniejsza w komunikacji?) Cele te można osiągnąć poprzez uczestnictwo w konferencjach, targi, seminaria na temat stanu biznesu dla kadry kierowniczej wyższego szczebla, okrągłe stoły dla kadry kierowniczej, czytanie i udział w szkoleniach zawodowych organizacje.
--Przegląd celów PDP umożliwia kierownikowi spędzenie czasu z szefem na dyskusji na temat, który jest mu bliski – jemu samemu. Gwarantuje to interakcję cztery razy w roku, która koncentruje się wyłącznie na rozwijaniu mocnych stron kierownika i zdolności do wniesienia wkładu. Uczestnicząc w tej dyskusji, kierownik uczy się od swojego szefa, jak modelować proces – lub nie – dla własnego zespołu raportującego.
Podczas gdy kadra kierownicza może niechętnie uczestniczyć w procesie planowania rozwoju wydajności, ich uczestnictwo wyznacza scenę i ton akceptacji procesu w całej firmie. Jeśli lider zarządzający ma PDP i spotyka się z menedżerami raportującymi w celu opracowania ich PDP, możesz być całkowicie pewien, że pozostali pracownicy w organizacji również będą mieli PDP.
I pamiętaj, że pracownicy chcą PDP. Chcą poznać Twoje oczekiwania; chcą jasności co do tego, co mają osiągnąć. Chcą twojego czasu i uznania, kiedy osiągną swoje cele PDP. Wygląda na to, że powszechne przyjęcie i zaangażowanie organizacji w PDP jest korzystne dla wszystkich — w tym dla Twoich najważniejszych wyborców — Twoich klientów.
