De ce majoritatea oamenilor nu își stabilesc și ating obiective personale, obiective de carieră și obiectivele de afaceri? Stabilirea obiectivelor este o practică pozitivă, puternică atunci când aprinde entuziasm și oferă o direcție clară.
Când este practicată prost, însă, stabilirea obiectivelor are și un dezavantaj serios care vă poate submina succesul. Stabilirea slabă a obiectivelor îi face pe oameni să fie cinici, își pierd timpul și creează confuzia cu privire la unde să se concentreze asupra acțiunilor și energiei. Cum de o practică atât de potențial de succes, cum ar fi stabilirea de obiective, merge prost, atât de des?
Acest site este un susținător al stabilirii obiectivelor și al măsurării progresului dvs. în atingerea lor. Un schimb recent cu William Hamilton, președintele TechSmith Corporation, și alți câțiva manageri executivi (care doresc să rămână anonimi) v-au reamintit că stabilirea obiectivelor, executată prost, fără gânduri sau din motive greșite, poate avea un impact negativ semnificativ atât asupra oamenilor, cât și asupra afacerii organizației dvs plan.
Evitați aceste cinci utilizări greșite ale unei practici potențial pozitive și puternice: stabilirea de obiective pentru scopuri personale, obiective de carieră și obiective de afaceri.
Arta intimidarii
Organizațiile nu reușesc adesea să atingă obiectivele și planificare strategica vizează că sunt stabilite de sus în jos, de directori cărora le lipsesc informații cruciale și nu sunt în contact cu provocările personalului. Obiectivele sunt nerealiste și nu reușesc să ia în considerare resursele și capacitățile organizației.
Membrii personalului nu cred că recompensele pe care le vor primi pentru îndeplinirea obiectivelor vor fi egale cu energia pe care o investesc pentru a le atinge. Adesea, managerii sunt intimidați atunci când se tem de pierderea locului de muncă pentru eșec.
Un fost director al Siebel Systems spune:
Povestea mea preferată de stabilire a obiectivelor din toate timpurile a fost modul în care Siebel a stabilit obiectivele de vânzări pentru managerii săi de district: cota tuturor a fost de 3,5 milioane de dolari. Acolo, nu mai este nevoie de gânduri pentru a intra în asta, nicio discuție - doar fă-o sau ești concediat!
Deci, directorul districtual care a apelat la Citibank avea aceeași cotă ca și managerul districtului care apela la statele Louisiana, Mississippi și Alabama. Ghici care tip a fost concediat?
Îmi amintesc, de asemenea, cum obișnuiam să petrec ultima zi a fiecărui trimestru de vânzări la Siebel, făcând acte nefirești pentru a închide afacerile și a-mi salva locul de muncă. La sfârşitul anului trebuia să lucrez până la ora 22.00. în ultima zi a trimestrului de vânzări (în timp ce aveam companie acasă) pentru a obține o ultimă afacere încheiată. Această afacere mi-a salvat slujba. Am fost unul dintre cei doi manageri de district și de stat care au evitat toporul două săptămâni mai târziu.
Obiective menite să impresioneze, nu să ghideze eforturile
William Hamilton spune:
În zilele nebunești ale anilor 90 dot.com, folosirea obiectivelor pentru a impresiona era obișnuită, deși organizațiile au folosit și această tehnică cu mult înainte de apariția internetului. În acest proces, managementul își creează obiective bazate pe dorința de a impresiona sau induce în eroare grupurile externe.
Potrivit lui Hamilton, acest proces este „utilizat și pentru a evita o analiză serioasă a companiei și a pieței. La sfârșitul perioadei de timp, aceste obiective pot fi apoi folosite de conducerea superioară pentru a da bani și vina pentru eșecul îndeplinirii obiectivelor.
Pentru membrii personalului intern, care deseori nu erau convinși și nemișcați de nerealiste, „prezentați obiective”, acțiunile managementului superior au produs probleme serioase de moral și de chestionare a competențelor. Pentru membrii personalului care au acceptat euforia, eșecul în atingerea obiectivelor a fost o spirală mortală descendentă.
Obiective nerealiste care sunt demoralizante
În efortul de a îndeplini obiectivele perioadei curente, viabilitatea pe termen lung a organizației este pusă în pericol. Hamilton oferă aceste exemple de acțiuni negative pe care le întreprind oamenii pentru a-și îndeplini obiectivele nerealiste.
- Concentrați eforturile de dezvoltare pe următoarea vânzare.
- Oferiți reduceri mari la produse pentru a muta vânzările viitoare în perioada curentă.
- Împingeți cheltuielile în viitor, mai degrabă decât să le contabilizați atunci când sunt suportate.
- Folosiți promoții scumpe care generează de fapt mai puține vânzări decât costă.
- Nu reușiți să dezvoltați cu atenție eforturile strategice pe termen lung, când „strategic” înseamnă că câștigul nu este în următoarea perioadă de timp a obiectivului.”
Un fost manager IBM ilustrează acest punct cu această poveste. „Un proces ridicol a fost modul în care IBM a stabilit cotele de vânzări. În ultimii ani acolo, când compania avea o creștere foarte lentă, puteai conta pe o creștere a cotei cu 25% până la 30%. Nu a contat că majoritatea bugetelor IT (tehnologia informației) stagnau, așa că procesul de cote a fost demoralizant în mare măsură:
Modul de a câștiga dolari acolo era să găsească un loc de muncă în care să nu fie siguri cum să stabilească cota - un fel de zonă nouă - și să curețe și să meargă mai departe. Unii oameni s-au specializat în acest tip de comportament.
Stabilirea obiectivelor fără execuție și urmărire
Hamilton spune că un dezavantaj potențial grav apare atunci când „raportul dintre energie, timp și creativitate care intră în crearea obiectivului depășește (și iese din ascuns) de a gestiona efectiv produs."
Într-o companie mică de producție, un grup de management a decis să folosească diagramele Gantt pentru a urmări îndeplinirea obiectivelor. După ce a început cu o investiție uriașă de timp în realizarea graficelor pentru toate obiectivele lor, grupul de management a abandonat curând diagramele.
Când au fost interogați mai târziu, ei au afirmat că graficul a luat prea mult timp de care aveau nevoie atinge obiectivele. Dar, au avut topuri minunate în timp ce le țineau sus.
Un alt exemplu în acest sens este atunci când o organizație cheltuiește timp și energie pentru a dezvolta un plan de afaceri cuprinzător, iar apoi planul se află într-un sertar. În timp ce acțiunea de a face planul a fost important, urmărirea este piesa critică. Revizuirea și urmărirea periodică faceți un plan în direct - și serviți.
Prea multe obiective nu fac din nimic o prioritate
În munca noastră cu companiile de producție mici și mijlocii, descoperim adesea că oamenii poartă atât de multe pălării, încât sunt copleșiți de numărul mare de obiective pe care se așteaptă să le atingă.
Am facilitat odată o sesiune de planificare strategică în timpul căreia oamenii au analizat și au stabilit prioritățile. Ei au mutat elementele neprioritare într-o listă „B” și au crezut că au creat cu succes o listă „A” cu cele mai importante obiective realizabile.
Vă puteți imagina consternarea mea când, la sfârșitul sesiunii, senior managerul s-a uitat la lista de goluri de pe lista „B” și a spus: „Acestea sunt toate date. Oricum trebuie să le realizăm.”
Persoanele cu prea multe obiective se confruntă cu aceste probleme:
- Nu simt niciodată că ar îndeplini o sarcină completă.
- Este dificil să-și lege realizarea scopului de un sistem de recompensă și recunoaștere care le recunoaște realizările.
- Ei nu știu ce este cel mai important de realizat în continuare.
- Aceștia cad pradă sindromului „check it off the list” în care bifează sarcinile din lista lor înainte ca acțiunile să fie integrate în organizație.
Stabilirea obiectivelor este o practică pozitivă, puternică, de afaceri atunci când spune personalului dvs. unde mergeți. Stabilirea eficientă a obiectivelor demonstrează, de asemenea, cum va arăta succesul în timpul călătoriei și la sosire.
Când este practicată prost, totuși, stabilirea obiectivelor poate avea un impact negativ asupra organizației dvs. în toate modurile descrise și nu numai.
