Посмотрим правде в глаза, не каждая команда на рабочем месте достигает высокого уровня производительности. Некоторые хромают до финиша инициативы, где измученные члены команды метафорически падают на землю, как многие воины выходного дня, едва закончившие мини-триатлон. В других командах участники спешат завершить свою работу из-за простого желания покончить с болью от работы с одним или несколькими коллегами, с которыми они надеются никогда больше не столкнуться.
Когда условия в вашей команде ухудшаются, наступает время экстраординарных действий. Первый. давайте сначала рассмотрим причины плохой групповой динамики.
Все начинается с группового проекта «Ужасный класс»
Для многих из нас наша немедленная негативная реакция на идею работы в команде восходит к школьным дням. Спросите людей об их лучшем и худшем опыте работы в команде, и те, кто относится к последней категории, склонны описывать эти кошмарные студенческие годы. групповые проектные инициативы, в которых пять человек были объединены в одну деятельность, влияющую на успеваемость, и только двое или трое занимались каким-либо из работа. Их истории обычно звучат так:
Двое из нас работали всю ночь, чтобы закончить проект и подготовиться к презентации. Единственный человек, который пропустил каждое собрание группы, явился в день презентации, чтобы заявить о своей оценке. Тот, кто спорил с нами на каждом шагу, представил что-то, не имеющее отношения к нашему проекту. И наша подруга, бездельница, не смогла выполнить ни одной задачи, которую она взяла на себя. Это был кошмар.
Когда совместная деятельность на рабочем месте начинает ощущаться как один из тех неудачных проектных опытов, как мораль, так и производительность резко падают.
Команды — двигатели создания рабочих мест
Как менеджеры, мы зависим от команд, чтобы внедрять инновации, реализовывать стратегию, планировать мероприятия и делать почти все остальное, что является новым и уникальным в наших организациях. Мы живем и работаем в мире проектов, и каждый менеджер, независимо от должности, в какой-то момент является менеджером проекта. Крайне важно, чтобы мы научились выращивать команды, которые работают с минимумом драмы и противоречий.
Тем не менее, везде, где люди собираются в группы, возникают драмы, разногласия и противоречия. Когда вашей команде не удается наладить взаимопонимание, которое ведет к производительности, или когда окружающая среда превращается в токсичен, есть ряд действий, которые менеджер или руководитель группы может предпринять, чтобы вернуть группу в позитивное состояние. опора.
5 идей, которые помогут спасти вашу токсичную команду
Вот пять идей, которые помогут вам отладить свою токсичную команду и вернуть ее на путь высокой производительности.
1. Не поддавайтесь желанию указать пальцем. Вместо этого сосредоточьтесь сначала на группе. У вас может быть некоторое представление о том, что конкретная личность является основной причиной проблем вашей команды. однако слишком раннее сосредоточение внимания на человеке в процессе выздоровления только усугубит токсическое воздействие. среда. В то время как некоторые члены команды могут быть счастливы избавиться от этой конкретной личности, другие будут задаваться вопросом, будут ли они следующими. Вместо того, чтобы взращивать доверие, вы будете подвергать его опасности.
2. Определите или пересмотрите ценности команды. Опытные лидеры команд усердно работают на начальном этапе новой совместной инициативы, обсуждая и запрашивая идеи о ключевых ценностях для команды. Эти ценности сосредоточены на таких важных вопросах, как:
- Ответственность за действия и выполнение взятых на себя обязательств.
- Общая ответственность за успех группы.
- Ожидания от производительности и общения.
- Как команда будет принимать сложные решения.
- Как команда будет справляться с расхождениями во мнениях.
- Как члены команды будут поддерживать друг друга.
Если тема ценностей не была затронута при формировании команды, самое время провести это обсуждение. Используйте это как возможность для команды очистить воздух от предыдущих проблем. Используйте проблемы, связанные с вопросами и задачами, в качестве примеров и попросите членов команды определить, как они будут решаться теперь, когда ценности четко определены. Не поддавайтесь желанию сосредоточиться на личности или межличностных отношениях и вместо этого сосредоточьтесь на задачах и процессах.
3. Уточнить роли и обязанности. Очень много командных проблем возникает, когда роли и обязанности неясны. Попросите каждого составить собственное уникальное «ролевое описание», а затем раздайте его членам команды для проверки и критики. Пересматривайте описание до тех пор, пока команда не согласится, и разместите все описания в общей области для удобства чтения и справки.
4. Попросите команду критиковать вас. Многие из нас быстро смотрят вовне и обвиняют внешние обстоятельства в своих проблемах. Исследователи называют это фундаментальной ошибкой атрибуции. Добросовестные лидеры и менеджеры команд осознают, что их поведение может отрицательно сказаться на производительности и сплоченности команды. Часто члены команды не решаются дать обратную связь и конструктивную критику ответственному лицу. Исправьте это, создав опрос, который позволит членам команды поделиться своим мнением о производительности и поведении лидера. Пусть они отправят опрос анонимно и обязательно подведут итоги и поделятся отзывами — хорошими и плохими, — а затем примут участие в конкретных улучшениях.
5. Примите меры к социальным бездельникам или токсичным членам команды. После того, как вы предприняли вышеуказанные шаги, и если проблемы не исчезли, вы должны начать искать потенциальных проблемных членов команды. Если вы выполняли свою работу и наблюдали за взаимодействием и эффективностью членов команды, вы вооружены основами хорошей обратной связи: поведенческими наблюдениями. Предложите обратную связь и попросите взять на себя обязательство по улучшению поведения. Будьте максимально конкретными. Выделите последствия неблагоприятного поведения для бизнеса и укажите, что человек несет ответственность за улучшения. Если эти улучшения произойдут, отлично. Если нет, примите меры, чтобы удалить человека из команды.
Нижняя линия
В идеале вы должны уделить время установлению ценностей, прояснению ролей и определению ожидаемого поведения в начале процесса объединения. Однако, если эти шаги были пропущены и ваша команда работает неудовлетворительно, она на вас как лидера или менеджера взять тайм-аут и заняться этими строительными блоками высокого производительность.
