Если вы работаете в организации, вы неоднократно слышали эту жалобу. Лидеры и менеджеры говорят, что хотят способствовать изменениям и постоянному совершенствованию, но их действия не соответствуют их словам. Менеджеры с треском проваливаются в разговоре, что означает, что они на словах признают то, что, по их словам, они хотят видеть, но сотрудники не видят совершенных действий, которые соответствуют словам.
Увещевания руководителей к сотрудникам звучат фальшиво, когда их последующие действия противоречат их словам. Генеральный директор однажды спросил консультанта: «Почему они делают то, что делаю я, а не то, что я им говорю?» Другой спросил: «Я должен измениться, слишком?" Это пугающие вопросы, исходящие от лидеров, которым нужно продемонстрировать, что они умеют говорить, чтобы завоевать доверие окружающих. сотрудники.
Сила лидеров организации в создании ценностей организации, окружающей среды, культура, а действия неизмеримы. Хотите знать, как «говорить», чтобы способствовать организационным изменениям и улучшениям?
Хотите избавиться от часто повторяющихся жалоб сотрудников на то, что менеджеры не говорят? Начните здесь, чтобы научиться говорить. Или используйте эти идеи, чтобы помочь лидерам и менеджерам вашей организации следовать своим принципам. Это кратчайший путь к изменениям и желаемой рабочей среде.
Советы о том, как вести разговор
Самый важный совет стоит первым. Если вы сделаете это первое действие хорошо, остальные последуют более естественно. Если идеи, которые вы продвигаете, совпадают с вашими основные убеждения и ценности, эти действия тоже дадутся легко.
Итак, начните с глубокого понимания того, «почему» вы хотите увидеть изменение или улучшение и какое изменение или улучшение вы хотите увидеть. Убедитесь, что это соответствует тому, во что вы глубоко верите. Затем поймите и следуйте этим рекомендациям.
Моделируйте поведение, которое вы хотите видеть у других
Для сотрудников нет ничего более действенного, чем наблюдать, как «большие начальники» совершают действия или поведение, которых они требуют от других. Как сказал Махатма Ганди: «Стань тем изменением, которое ты хочешь видеть в мире». И это произойдет.
Если вы устанавливаете правило или разрабатываете процесс, следуйте ему
Пока вы не решите изменить его, следуйте правилам, которые вы разработали для подражания. Примите необходимые меры на каждом этапе процесса. Почему сотрудники должны следовать правилам, если разработчики правил этого не делают?
Действуйте так, как если бы вы были частью команды
Копайтесь и делайте настоящую работу тоже. Люди оценят, что вы лично осведомлены об усилиях, необходимых для выполнения работы. Они будет доверять вашему лидерству потому что вы прошли через их опыт.
Сотрудничайте в достижении целей
Помогите людям достичь целей, которые важны для них, а также целей, которые важны для вас. Убедитесь, что для каждого из вас есть что-то, что станет результатом усилий и работы.
Делай то, что говоришь, что собираешься делать
Не давайте опрометчивых обещаний, которые не сможете выполнить. Люди хотят доверять вам и вашему руководству.
Создайте приверженность большой цели вашей организации
У вас есть большая, всеобъемлющая цель, не так ли? Помимо того, чтобы зарабатывать деньги, для чего существует ваша организация?
Используйте все средства коммуникации
Используйте все возможные средства коммуникации, чтобы добиться приверженности и поддержки большой цели, ценностей вашей организации и культуры, которую вы хотите создать. Это включает в себя то, что вы обсуждаете на собраниях, в своем корпоративном блоге, во внутренней сети, в социальные медиа, и так далее.
Используйте стратегические разговоры
Проводите стратегические беседы с людьми, чтобы люди четко представляли себе ожидания и направление. Джерард Кляйстерли, бывший президент Philips, провел так называемые стратегические переговоры с максимально возможным количеством групп. Чтобы укрепить внутреннее доверие, стимулировать трансграничное сотрудничество и ускорить вывод новых продуктов на рынок, Кляйстерли спонсировал то, что он так называемые стратегические беседы, диалоги, сосредоточенные вокруг сфокусированного набора тем, которые, по мнению Кляйстерли, определят направление деятельности Philips. будущее.
Попросите старших менеджеров сами обратиться в полицию
Старшие менеджеры должны обеспечивать обратную связь друг с другом, когда им не удается говорить. Не дело руководителей второго уровня и других сотрудников указывать на несоответствия. (Противостояние менеджеру требует мужества, факты и широкое понимание организации.) Руководители высшего звена должны нести ответственность друг перед другом за свое поведение.
В 1513 году Макиавелли писал: «Нет ничего более трудного в планировании, более сомнительного в успехе и более опасного в управлении, чем создание новой системы. Ибо у инициатора есть враждебность ко всем, кто выиграет от сохранения старой системы, и лишь прохладные защитники в тех, кто выиграет от новой».
Учитывая эти мысли Макиавелли — верные на протяжении веков — обеспечьте лидерство и спонсорство, продолжая говорить. Включите эти советы и правила поведения, чтобы обеспечить успех вашей организации. Пройди свой разговор.
