Некоторые основатели компаний сядут и обсудят тип культуры, который они хотели бы иметь с первого дня при открытии бизнеса. Они сосредоточены на создании определенной культуры и стремятся сделать культуру реальностью. Иногда они в этом преуспевают, а иногда терпят неудачу.
Каждая организация — запланированная или незапланированная — развивает организационную культуру. Иногда они развиваются со временем в результате взаимодействия людей в компании. В других случаях они создаются и поощряются к росту в том направлении, в котором желают, чтобы их росли основатели и главные исполнительные директора (CEO) фирмы.
Целеустремленная группа культуры предлагает объяснения. Вот что вам нужно знать, чтобы целенаправленно формировать культуру вашей организации.
Как старшие руководители могут изменить культуру своей организации
Джо в бухгалтерии — отличный парень, всегда дружелюбный, добрый и справедливый, но его поведения недостаточно, чтобы изменить общую культуру организации. Стив в маркетинге может вести себя как придурок, но его плохого поведения недостаточно, чтобы поместить компанию в список «худших мест для работы».
Но поведение старших руководителей вызывает изменения в общей культуре организации. Чтобы помочь старшим руководителям стать более внимательными к культуре и преднамеренно относиться к культуре, рассмотрите эти советы от С. Крис Эдмондс, генеральный директор Целеустремленная культурная группа.
1. Сделайте свою культуру такой же важной, как результаты, а ваши ценности такими же важными, как продуктивность
Ваша организация установила ожидаемые показатели производительности и работает над тем, чтобы каждый отвечал за эти ожидания. Чего нет у большинства организаций, так это ожиданий в отношении ценностей, освобождающих правил, которые обеспечивают сотрудничество, командную работу, проверку и (да) удовольствие от работы.
После формального определения и согласования как ожиданий в отношении производительности, так и ожиданий в отношении ценностей вы знаете, что точно определили, как вы хотите, чтобы все вели себя.
Вы говорите, что культура вашей организации основана на открытости и честности, но вы принимаете важные решения за закрытыми дверями? Если сотрудник на что-то жалуется, хвалят ли его за то, что он довел эту проблему до сведения высшего руководства, или избегают его за то, что он отрицает или сплетничает?
Многие компании говорят, что ценят один тип действий, но они никогда не накажут менеджера за нарушение этих правил культуры. Убедитесь, что все в вашей организации придерживаются принципов корпоративной культуры. Если вы не держите всех за них, это не ваша настоящая культура.
2. Сделайте их наблюдаемыми, ощутимыми и измеримыми
Если вы спросите десять человек в своей компании, что такое честность, вы получите десять разных ответов. (Может быть, двадцать.) Вы должны определить свои ценности в поведенческих терминах. Создавайте заявления «Я ценю», которые описывают, как вы хотите, чтобы люди вели себя.
Вы можете решить, что честность означает «я держу свои обещания» или «я делаю то, что обещал». Эти специфические модели поведения оставляют мало места для интерпретации. Обратите внимание, что вы только определяете желаемое поведение, а не делаете заявления вроде «Я не ругаю своих клиентов». Формализуйте только то поведение, которое вы хотите, чтобы все моделировали.
Я заявления довольно сложно создать, если вы не совсем понимаете, что имеете в виду. Многие компании, особенно в мире стартапов, хотят иметь веселую культуру. Но что это значит? Означает ли это, что вы занимаетесь спортом или устраиваете водные бои за обедом?
Если вы не можете определить, что означает веселая культура, вы не можете навязывать и измерять ее. Это важный шаг, который требует много времени, но не пропускайте его, иначе вы никогда не сможете сформировать ту культуру, которую хотите.
3. Живите своим ценным поведением в каждом взаимодействии
Если вы просто говорите людям, как вы хотите, чтобы они вели себя, это не значит, что они сразу же начнут вести себя именно так. Лидеры должны быть образцом желаемого ценного поведения.
То, как лидеры принимают, моделируют и тренируют эти ценные модели поведения, зависит от того, как члены команды будут (или не будут) их принимать. Лидеры, моделирующие поведение, обладают большой силой, и они должны подтверждать, что другие моделируют желаемое поведение, и перенаправлять людей, которые не моделируют желаемого поведения.
Жизнь в соответствии с вашими заявленными ценностями может также означать принятие трудных решений. Если ваша заявленная ценность — справедливость, а ваше утверждение «Я отношусь ко всем одинаково», вам придется уволить офисную хулигану, даже если она принесет самые высокие продажи и большие суммы денег. Это может показаться болезненным для итогового результата, но ваши сотрудники не воспримут вашу культуру всерьез, если вы не будете принимать трудные решения в соответствии с ценностями.
4. Привлекайте всех к ответственности за то, как вы ведете себя ценным образом жизни, ежедневно
Не терпите больше плохого поведения. Точно так же, как удовлетворение ожиданий в отношении производительности заслуживает вознаграждения и признания, точно так же следует моделировать желаемое ценное поведение.
И так же, как отсутствие ожиданий в отношении производительности заслуживает перенаправления и обучения, так же не следует моделировать желаемое ценное поведение. Возлагая на людей ответственность как за производительность, так и за ценности, вы увеличиваете частоту желаемых результатов и желаемых ценностей.
Это самый важный шаг. Вы не можете позволить ценности ускользнуть, потому что это решающий момент или крупный клиент, которого вы не можете позволить себе потерять. Если да, то ваши настоящие ценности отличаются от заявленных, а ваша настоящая культура — это не то, что написано на табличке в вашей комнате отдыха.
Как лидер, самый важный человек, которому следует придерживаться этого стандарта, — это вы сами. Вы не можете делать исключения для лидерства или высокоэффективных сотрудников. Это либо ценность компании, либо нет.
Ежедневная подотчетность людей будет иметь огромное значение для роста культуры вашей компании и ее превращения в благоприятную рабочую среду. Благодаря позитивной рабочей среде вы также увидите повышение производительности сотрудников и сделаете свое рабочее место более привлекательным местом для высококвалифицированных сотрудников.
