План проекта является кульминацией тщательного планирования руководитель проекта. Это главный документ, который определяет, как будет работать проект, в соответствии с намерениями менеджера по каждому ключевому аспекту проекта. Хотя планы проектов различаются от компании к компании, есть десять важнейших элементов или шагов, которые следует включены в эффективный план проекта, чтобы избежать путаницы и вынужденной импровизации во время выполнения проекта фаза.
Цели проекта
Цели проекта определяются в устав проекта, но они также должны быть включены в план проекта для дальнейшего разъяснения целей проекта или включения устава в качестве приложения. Независимо от того, как менеджер проекта решит включить цели в план проекта, важно поддерживать четкая связь между уставом проекта — первым ключевым документом проекта — и вторым ключевым документом проекта, его проектом план.
Объем проекта
Как и цели проекта, объем определено в уставе и должно быть дополнительно уточнено менеджером проекта в плане проекта. Определив масштаб, руководитель проекта может начать показывать, как будет выглядеть цель проекта или готовый продукт в конце. Если область не определена, она может быть расширена по всему проекту, что приведет к перерасходу средств и нарушению сроков.
Например, если вы возглавляете маркетинговую команду, чтобы создать брошюру для продуктовой линейки компании, вы должны указать, сколько страниц это будет, и привести примеры того, как готовый продукт может смотреть.
Для некоторых членов команды брошюра может состоять из двух страниц, в то время как другие считают достаточными десять страниц. Определение масштаба может с самого начала привести всю команду к единому мнению.
Вехи и основные результаты
Ключевые достижения проекта называются вехами, а ключевые рабочие продукты — основными результатами. Оба они представляют собой большие компоненты работы над проектом. План проекта должен идентифицировать эти элементы, определить их и установить сроки их выполнения.
Если организация берется за проект по разработке нового программного обеспечения, основными результатами могут быть окончательный список бизнес-требований и способов их реализации.
После этого у проекта могут быть вехи для завершения проектирования, тестирования системы, приемочного тестирования пользователями и даты развертывания программного обеспечения. С этими вехами связаны рабочие продукты, но они больше касаются процессов, чем самих продуктов.
Вехи и сроки основных результатов не обязательно должны быть точными датами, но чем точнее, тем лучше. Точные даты помогают руководителям проектов более точно разбивать рабочие структуры.
На этом этапе плана вы будете создавать вехи, чтобы можно было брать большие или высокоуровневые результаты и разбивать их на мелкие результаты, которые можно будет описать на следующем шаге.
Структура работы
Структура декомпозиции работ (WBS) разбивает вехи и основные результаты проекта на более мелкие части, чтобы за каждый аспект можно было возложить ответственность на одного человека. При разработке структуры разбивки работ руководитель проекта учитывает множество факторов, таких как сильные стороны и слабости членов команды проекта, взаимозависимости между задачами, доступными ресурсами и проектом в целом. крайний срок.
Руководители проектов несут полную ответственность за успех проекта, но они не могут выполнять работу в одиночку. WBS — это инструмент, который менеджер проекта использует для обеспечения подотчетности по проекту, поскольку он сообщает спонсору проекта, членам проектной группы и заинтересованным сторонам, кто за что отвечает. Если руководителя проекта беспокоит какая-то задача, он точно знает, с кем встретиться по этому поводу.
Бюджет
А бюджет проекта показывает, сколько денег выделено для завершения проекта. Руководитель проекта несет ответственность за надлежащее распределение этих ресурсов. Для проекта, в котором есть поставщики, менеджер проекта обеспечивает выполнение результатов в соответствии с условиями контракта, уделяя особое внимание качеству. Бюджеты некоторых проектов связаны с планом человеческих ресурсов.
Важно установить стоимость каждой вехи и результата, посмотрев, сколько времени требуется, и трудозатраты, связанные с выполнением задач. Стоимость проекта зависит от того, сколько времени займет проект, что восходит к объему проекта. Объем, этапы, задачи и бюджет должны быть согласованы и реалистичны.
План человеческих ресурсов
план людских ресурсов показывает, как проект будет укомплектован персоналом. Этот план, который иногда называют штатным расписанием, определяет, кто будет входить в проектную команду, и сколько времени отведено каждому человеку. При разработке этого плана руководитель проекта договаривается с членами команды и их руководителями о том, сколько времени каждый член команды может посвятить проекту. Если для консультирования по проекту требуется дополнительный персонал, но он является частью проектной группы, это также документируется в штатном расписании. Снова консультируются с соответствующими руководителями.
План управления рисками
В проекте многое может пойти не так. Несмотря на то, что предвидеть каждую возможную катастрофу или незначительный сбой сложно, можно предсказать множество подводных камней. В плане управления рисками руководитель проекта определяет риски для проекта, вероятность того, что эти сценарии произойдут, и стратегии их смягчения. Чтобы сформулировать этот план, руководитель проекта обращается к спонсору проекта, команде проекта, заинтересованным сторонам и внутренним экспертам.
Стратегии смягчения применяются для рисков, которые могут возникнуть или повлечь за собой высокие затраты. Риски, возникновение которых маловероятно, и риски с низкими затратами отмечаются в плане, даже если для них не предусмотрены стратегии смягчения последствий.
План коммуникаций
План коммуникаций описывает, как проект будет доведен до сведения различных аудиторий. Подобно структуре распределения работ, план коммуникаций возлагает ответственность за выполнение каждого компонента на члена проектной группы.
На этом этапе важно наметить, как проблемы будут сообщаться и решаться внутри команды, а также как часто будет осуществляться общение с командой и заинтересованными сторонами или начальником. У каждого сообщения есть целевая аудитория. План коммуникаций помогает руководителям проектов гарантировать, что нужная информация будет доставлена нужным людям в нужное время.
План управления заинтересованными сторонами
А план управления заинтересованными сторонами определяет, как заинтересованные стороны будут использоваться в проекте. Иногда заинтересованным сторонам нужно только получить информацию. Об этом можно позаботиться в плане коммуникаций. Если от заинтересованных сторон требуется больше, в плане управления заинтересованными сторонами описывается, как это будет получено.
План управления изменениями
План управления изменениями определяет основу для внесения изменений в проект. Хотя менеджеры проектов стараются избегать изменений в проекте, иногда они неизбежны. План управления изменениями содержит протоколы и процессы для внесения изменений. Для подотчетности и прозрачности крайне важно, чтобы спонсоры проекта, менеджеры проекта и члены команды проекта следовали плану управления изменениями.
