Велики менаџери крше свако правило које се доживљава као конвенционална мудрост када се баве селекцијом, мотивацијом и развојем особља. Тако наведите Маркуса Бакингема и Курта Кофмана Прво, прекршите сва правила: шта највећи светски менаџери раде другачије, књига која представља налазе Галлуп Пресс-а (Галлуп, Инц.) интервјуа са преко 80.000 успешних менаџера.
Најимпресивнији резултат налаза о успешним менаџерима је да је сваки велики менаџер идентификован на основу резултата перформанси које су произвели у својој организацији.
Поред тога, улога управљања људским ресурсима и информације о развоју из књиге су проширене конкретним примерима и препорукама. Људски ресурси професионалци и менаџери могу применити налазе истраживања како би убрзали свој успех у каријери менаџера.
Нови приступ развоју људских ресурса
Увид који се најчешће изражава током интервјуа са 80.000 менаџера изазива изазове традиционални људски ресурси менаџмент и развојна уверења. Хиљаде великих менаџера навело је варијације овог веровања:
„Људи се не мењају толико. Не губите време покушавајући да убаците оно што је изостављено. Покушајте да извучете оно што је остало унутра. То је довољно тешко.”
Импликације овог увида на обуку и развој учинка су дубоке. Подстиче да се гради на ономе што људи већ могу добро да ураде уместо да покушавају да развију своје слабије вештине и способности.
Традиционални процес побољшања перформанси идентификује специфичне, просечне области и области испод перформанси. Предлози за побољшање, било усмено или у формалном процесу процене, фокусирају се на развијање ових слабости.
Оно што велики менаџери раде је да процењују таленте и вештине сваког појединца. Они тада пружају могућност обуке, подучавања и развоја који ће помоћи особи да повећа ове вештине. Они надокнађују слабости особе или управљају њима.
На пример, ако запослите особу којој недостају вештине људи, али има огромну количину знања о производима, разнолика група чланова особља може формирати тим за корисничку подршку који укључује и њега. Други запослени са одличним људским вештинама чине његову слабост мање очигледном. И, организација је у стању да искористи своје знање о производу када се бави питањима квалитета производа.
Да ли то значи да велики менаџери никада не помажу људима да побољшају своје неадекватне вештине, знања или методе? Не, али они померају свој нагласак на области у којима запослени већ има таленат, знање и вештине.
Четири витална посла за одличне менаџере
Бакингем и Кофман идентификују четири заокрета у конвенционалним приступима који даље дефинишу разлике у тактикама које заступају менаџери.
- Изаберите људе на основу талента.
- Када постављате очекивања за запослене, утврдите праве исходе.
- Када мотивишете појединца, фокусирајте се на његове снаге.
- Развијати појединца и пронаћи прави посао фит за особу.
Изаберите Људи засновани на таленту
Током Галлуп интервјуа, менаџери су изјавили да су бирали чланове особља на основу талента, а не искуства, образовања или интелигенције. Галуп је дефинисао таленте проучавајући вештине потребне за постизање у 150 различитих улога. Таленти које су идентификовали су:
- Тежња: нагон за достигнућима, потреба за стручношћу, нагон да се уверења спроведу у дело
- Размишљање: фокусирано, дисциплиновано и лична одговорност
- Везани: осећати емпатију, пажљив према индивидуалним разликама, способност убеђивања
Стручњаци за људске ресурсе могу ефикасније подржати линијске менаџере ако препоручују методе за идентификацију талената. Реално тестирање и бихејвиорално интервјуисање је неколико метода које се могу изабрати. Када проверавате позадину, потражите обрасце примене талената. Ако кандидат развије сваку нову позицију коју је икада добио од нуле, она има високу способност да примени свој таленат.
Успоставите праве исходе за очекивања запослених
Према Бакингему и Кофману, велики менаџери помажу сваком појединцу да успостави циљеве који су у складу са потребама организације.
Сјајни менаџери помажу сваком запосленом да дефинише две ставке:
- Очекивани исход циљева и задатака
- Њихов успех по завршетку; онда се склањају с пута
Већину послова обављају људи који нису под сталним надзором менаџера. Имајући у виду ову чињеницу, има смисла пустити запосленог да одреди прави пут којим ће ићи како би остварио своје циљеве. Они ће несумњиво изабрати путеве који се ослањају на њихове јединствене таленте и способност да допринесу.
Стручњаци за људске ресурсе (ХР) могу подржати овај приступ обучавањем менаџера у више партиципативних стилова. Могу се успоставити системи награђивања који препознају менаџере који развијају способности других. Људски ресурси треба да промовишу успостављање циљева на нивоу целе организације да би подстакли учинак.
Када мотивишете појединца, фокусирајте се на предности
Менаџери би требало да цене разноликост људи у својој радној групи, држави Буцкингхам и Цоффман. Они схватају да ће „помагање људима да постану оно што већ јесу“ најбоље подржати њихов раст и успех.
На пример, ако је изазов оно за чим запослени жуди, уверите се да увек има тежак, изазован задатак. Ако ваш члан особља више воли рутинске задатке, пошаљите више понављајућих послова у њиховом правцу. Ако уживају у решавању проблема за људе, можда ће се истаћи служба фронта.
Пронађите одговарајући посао за сваку особу
Посао менаџера није да помогне сваком појединцу којег надгледају да расте. Њихов посао је да побољшали перформансе. Да би то урадили, морају да идентификују да ли је сваки запослени у правој улози.
Поред тога, они морају да раде са сваком особом како би утврдили шта значи побољшати се у улози и разумели како њихове способности доприносе учинку у организацији.
За неке људе, ово може значити посезање за унапређењем; за друге то може значити проширење тренутног посла. Традиционално, људи су сматрали да је једини раст на радном месту „горе“. промотивни мердевине.
Овај метод размишљања је застарео. Бакингем и Кофман наводе да би требало да „стварате хероје у свакој улози“.
Менаџери не морају да воде запосленог на пословичној лествици, они само треба да помогну запосленима у изградњи вештина и способности за бочни капацитет—способност да се померају бочно преко позиција или да преузимају више стручних задатака у тренутној улога.
Стручњак за људске ресурсе мора да одржи темељно разумевање позиција и потреба широм организације, како би помогао сваком појединцу да искуси прави посао.
Упознајте се са талентима и способностима сваке особе у вашој организацији. Чувајте одличну документацију о тестирању, пријавама за посао, проценама учинка и плановима за развој учинка.
Развити промоцију и процес запошљавања који подржава постављање људи на положаје који одговарају. Успоставите могућности развоја каријере и планове сукцесије који наглашавају спремност за ту улогу, уместо искуства и дуговечности у улози.
Као професионалац за људске ресурсе, ако можете да помогнете менаџерима и супервизорима у вашој организацији да разумеју и примените ове концепте, помоћи ћете у стварању успешне организације снажног и талентованог доприноса људи.
