Är syftet med en prestationsförbättringsplan (PIP) att dokumentera en anställds prestation som det första steget för att avskeda medarbetaren? PIP: er är ett populärt ämne eftersom så många organisationer gör dem fel och använder dem av alla fel skäl - till exempel som det första steget för att avskeda en anställd. Så anställda är ofta förvirrade över vad att placeras på en PIP faktiskt betyder för deras nuvarande och framtida anställning.
Läsare frågar ofta, när det gäller Performance Improvement Plans (PIPs), hur gör en chef dem? Är det lämpligt att chefen går och "fiskar" efter feedback från andra chefer om personen som ska placeras på PIP?
Till exempel, om en anställd betjänar sin kundgrupp och sätts på en PIP, hur tar chefen reda på om förtroendebyggandet har förbättrats när det gäller att nå ut till personen på PIP? Hur kan chefen veta utan att varje vecka be om feedback från klientgruppen? Är detta rätt procedur? Dessutom, fungerar PIP verkligen? Eller är de vanligtvis bara början på ett pappersspår för att bygga upp ett juridiskt försvar för att sparka någon?
PIP: er lyckas ofta med att hjälpa anställda att bli bättre
För att svara på dessa vanliga frågor har PIPs lyckats många gånger och ibland lyckas de inte heller. Med motiverade medarbetare som gick vilse är att sätta dem på en PIP ett sätt för dig att äntligen ha fått deras uppmärksamhet. Du bör jämföra att sätta en anställd på en PIP med att slå den anställde upp och ner på huvudet med två och fyra sedan dess ingen annan prestationscoaching verkade fungera för att övertyga dem om att deras prestation behövde seriöst förbättring.
(Verkligen, i en icke-våldshållning, med vissa anställda, behöver du bara få deras uppmärksamhet. Du måste hjälpa dem att förstå att deras prestationsproblem är allvarliga – och att deras prestationsproblem är tillräckligt allvarliga för att så småningom leda till att anställningen avslutas.)
Efter en framgångsrik PIP är nyckeln för chefen vaksamhet. Du kan inte tillåta den anställde att glida tillbaka till de prestationsvanor som gav honom eller henne PIP i första hand. Konstant återkoppling och förstärkning av medarbetarens positiva förändringar krävs.
Andra PIPs rekommenderas inte
Du vill aldrig göra en andra PIP eftersom dina vuxna anställda någon gång måste ta ansvar för sin egen prestation och framgång. (För att vara ärlig, HR-chefer gillar inte riktigt att göra PIPs första gången på grund av cheferna och personalens tid som de tar för utveckling och feedback. Och ännu en gång är det här vuxna. Höger?)
För att svara på nästa del av vanliga frågor är det lämpligt för en chef att konfidentiellt värva medarbetare feedback eller förbättring från en annan chef, så länge den chefen är kund till den anställdes tjänst. Denna input är viktig för att veta om medarbetaren på PIP faktiskt har förbättrats i kundens ögon.
Chefer har varken tid eller lust att tillbringa dagarna med att vaka över axeln på den anställde som har placerats på en PIP. Så chefen är beroende av denna feedback.
Återkoppling från en annan chef är också lämplig om den andra chefen leder en del av medarbetarens arbete eller ett team som medarbetaren deltar i. Det är inte lämpligt att be om prestationsfeedback från vanliga anställda som är kollegor såvida inte värvningen är en del av en informell eller formell 360-återkopplingsprocess.
Möjlighet att avsluta anställning
En PIP är ofta början på pappersarbete som så småningom kommer att leda till uppsägning. Det borde inte vara målet med PIP även om det misstänks, i många organisationer, att det är det - vilket är anledningen till att det har en så negativ inverkan på anställda att bli placerad på eller en PIP. Detta beror på att, trots dina bästa ansträngningar, kanske en anställd inte tar ansvar för sina handlingar och förbättrar sig som krävs för att lyckas i jobbet.
Så med denna potential i åtanke måste du se till att på PIP: en:
- målen är helt relevanta för jobbet,
- tillräckligt med detaljer finns för att den anställde ska lyckas,
- så mycket som möjligt är målen mätbara, eller om de inte är mätbara är de förväntade resultaten beskrivs på ett sådant sätt att chef, HR och medarbetare kan komma överens om huruvida de nåddes eller inte.
Träffa medarbetaren varannan vecka för att diskutera framsteg. Dokumentera alla uppföljningsmöten och framsteg – eller brist på sådana. Om du ser små framsteg ske trots dessa bästa ansträngningar, är det dags att överväga att avskeda medarbetaren.
Observera att informationen som tillhandahålls, även om den är auktoritativ, inte garanteras för riktighet och laglighet. Webbplatsen läses av en världsomspännande publik och anställningslagar och regler varierar från stat till stat och land till land. Vänligen sök juridisk hjälp, eller hjälp från statliga, federala eller internationella statliga resurser, för att säkerställa att din juridiska tolkning och beslut är korrekta för din plats. Denna information är till för vägledning, idéer och hjälp.
