Співробітники роблять помилки. Іноді це тому, що їм незрозуміло, чого хочуть від них їхні менеджери, а в інших випадках вони можуть навмисно зробити неправильний вибір. Коли трапляються подібні ситуації, керівнику часто доводиться вживати коригувальні дії, тобто вживати заходів, щоб змінити поведінку співробітника.
Коригувальні дії поєднуються з превентивними діями як двома варіантами впливу та зміни (і, сподіваємося, покращення) продуктивності співробітників. Запобіжні дії виконуються до того, як співробітник або команда зробить помилку, а коригувальна дія відбувається після. Ось що вам потрібно знати про останню дію, яку ви можете виконати, виконавши одну з двох представлених нижче моделей.
8D модель коригувальних дій
Існує багато способів вжити виправних дій, і один із них називається 8D-модель. D означає дисципліну — не каральне покарання, а сферу вивчення чи впливу. Ця модель популярна в сферах забезпечення якості та допомагає переконатися, що вся команда розуміє проблему та надає відповідь. 8D наступні:
- D0: План— Сплануйте вирішення початкової проблеми та визначте необхідні час, людей і ресурси
- D1: Використовуйте команду— Виберіть команду з різними наборами навичок і знаннями про продукт/процес.
- D2: Визначте та опишіть проблему— Встановіть масштаб, визначивши кількісно виміряні елементи проблеми, такі як хто, що, де, коли, чому, як і скільки.
- D3: Розробити та виконати проміжний план стримування— Захистіть клієнтів, запровадивши тимчасове рішення для усунення проблеми.
- D4: Визначити, ідентифікувати та перевірити основні причини— Використовуйте якісні інструменти, включаючи діаграми причин і наслідків 5 Чому щоб визначити всі відповідні причини, які могли б пояснити, чому виникла проблема.
- D5: Виберіть і перевірте постійні виправлення— Виберіть постійне системне рішення, яке усуває першопричину.
- D6: Запровадження та перевірка коригувальних дій— Запровадити найкращі коригувальні дії, а потім перевірити та підтвердити, що ці дії спричинили покращення.
- D7: вжити превентивних заходів— Подивіться на недоліки та змініть практики, системи управління та операцій, а також процедури для вирішення потенційних проблем у майбутньому.
- D8: Привітайте свою команду— Визнайте зусилля вашої команди за допомогою офіційної подяки та зовнішніх демонстрацій, таких як заходи чи бонуси.
Будь-яка група може прийняти ці кроки. Вирішення проблеми в команді, а не покладати все на одну людину, може значно змінити те, як працівники сприймають цей тип процесу. Звичайно, цей тип формального процесу не є необхідним для простих виправлень, але проходження цієї формальної моделі може допомогти вам визначити причини та зробити виправлення постійним.
Наприклад, скажімо, у вас є задні двері, які Джейн залишає відкритими, коли вона повинна їх зачинити. Це може бути простий випадок: «Гей, Джейн, будь ласка, переконайся, що ти зачинив двері, коли заходиш», і проблема вирішена. Але, якщо розглядати це як проблему в дверях, а не в Джейн, ви можете підійти до неї, використовуючи цю модель.
Яка основна причина відкритих дверей? Важко закрити? Джейн часто проносить важкі предмети через двері, і їй потрібно відчинити їх, щоб увійти та вийти? Ваш аналіз першопричини допоможе вам визначити правильну проблему для вирішення та створити довготривале рішення.
Модель зворотного зв'язку
Зворотний зв’язок – це стандартний метод помічати коригувальні дії. Як і у прикладі вище, надаючи відгук Джейн про двері може вирішити проблему. «Джейн, мені потрібно, щоб ти зачинила двері, тому що позаду нас багато дорогих продуктів, і люди можуть легко проникнути, піддаючи нас ризику».
Ця модель часто починає шлях о прогресивна дисципліна та підвищення продуктивності праці працівників. Це припускає, що людина, яка отримує відгук, просто не знає, що краще, і як тільки ви поясните, працівник змінить свою поведінку.
У Harvard Business Review дослідники Маркус Бекінгем і Ешлі Гудолл кидають сумнів щодо такого типу коригувальних заходів і пропонують зосередитися на що працівник робить добре замість того, що вони роблять неправильно. Це а не сендвіч-модель зворотного зв’язку, де спочатку хвалиш, потім критикуєш і закінчуєш похвалою. Це інший спосіб подання інформації. Ось кілька прикладів із Букінгема та Гудолла:
| ЗАМІСТЬ | СПРОБУЙТЕ |
| Чи можу я дати вам трохи відгуку? | Ось моя реакція. |
| Хороша робота! | Ось три речі, які справді спрацювали для мене. Що було у вас у голові, коли ви їх робили? |
| Ось що ви повинні зробити. | Ось що я б зробив. |
| Ось де вам потрібно покращити. | Ось що для мене найкраще спрацювало, і ось чому. |
| Це насправді не спрацювало. | Коли ви це зробили x, Я відчував р або я цього не зрозумів. |
| Вам потрібно вдосконалити свої навички спілкування. | Саме тут ти почав мене втрачати. |
| Вам потрібно бути більш чуйним. | Коли я не чую від вас, я хвилююся, що ми не на одній сторінці. |
| Вам бракує стратегічного мислення. | Мені важко зрозуміти ваш план. |
| Ви повинні зробити x [у відповідь на прохання про консультацію]. | З чим, на вашу думку, ви боретеся, і що ви робили в минулому, що спрацювало в подібній ситуації? |
Дослідники зосереджуються на висловлюваннях «Я», а не на висловлюваннях «ти», наприклад «Ось що я б зробив» замість «Ось що ти повинен зробити». Букінгем і Гудолл теоретизують, що оскільки ви насправді не знаєте, що відбувається в чужих головах, немає сенсу говорити їм думати інакше.
Суть
Керівник не може очікувати, що співробітники змінять свою поведінку, просто кажучи їм, що вони роблять неправильно. Вам потрібні коригувальні дії у вашому бізнесі. Незалежно від обраного вами методу, важливо, щоб відповідальні особи вирішували проблему поганої чи шкідливої поведінки.
Співробітники повинні знати свої межі та знати, де їм потрібно вдосконалюватися. Керівник зобов’язаний чітко передати цю інформацію. Інакше люди можуть розчаруватися і мораль, у свою чергу, може постраждати.
