Якщо ви працюєте в організації, ви неодноразово чули цю скаргу. Лідери та менеджери кажуть, що хочуть сприяти змінам і постійному вдосконаленню, але їхні дії не збігаються з їхніми словами. Менеджери з жахом не можуть говорити, що означає, що вони на словах говорять про те, що вони хочуть бачити, але співробітники не бачать відданих дій, які відповідають словам.
Закликання керівників до працівників звучать фальшиво, коли їхні подальші дії суперечать їхнім словам. Якось генеральний директор запитав консультанта: «Чому вони роблять те, що роблю я, а не те, що я їм кажу?» Інший запитав: «Чи потрібно мені змінитися, теж?» Ці страшні запитання надходять від лідерів, яким потрібно продемонструвати, що вони ведуть свою мову, щоб завоювати довіру працівників.
Влада лідерів організації у створенні цінностей організації, середовища, культури, а вчинки безмірні. Хочете знати, як «розмовляти», щоб уможливити організаційні зміни та вдосконалення?
Хочете відібрати владу від часто повторюваних скарг співробітників на те, що менеджери не відповідають їхнім словам? Почніть тут, щоб навчитися говорити. Або скористайтеся цими ідеями, щоб допомогти лідерам і менеджерам вашої організації виконувати свої обов’язки. Це найкоротший шлях до змін і робочого середовища, якого вони бажають.
Поради про те, як говорити
Найважливіша порада на першому місці. Якщо ви добре зробите цю першу дію, решта піде більш природно. Якщо ідеї, які ви просуваєте, збігаються з вашими основні переконання та цінності, ці дії також будуть легкими.
Отже, почніть із глибокого розуміння того, «чому» ви хочете бачити зміни або покращення, і які зміни чи покращення ви хочете бачити. Переконайтеся, що це узгоджується з тим, у що ви глибоко вірите. Потім зрозумійте ці вказівки та дотримуйтеся їх.
Моделюйте поведінку, яку ви хочете бачити в інших
Немає нічого більш потужного для співробітників, ніж спостереження за тим, як «великі боси» виконують дії чи поведінку, яких вони вимагають від інших. Як сказав Махатма Ганді: «Стань тією зміною, яку хочеш бачити у світі». І це станеться.
Якщо ви створюєте правило або розробляєте процес, дотримуйтесь його
Поки ви не вирішите це змінити, дотримуйтесь правил, яких ви розробили. Виконайте необхідні кроки на кожному етапі процесу. Навіщо працівникам слідувати правилам, якщо вони не дотримуються їх?
Дійте так, ніби ви є частиною команди
Копайте й виконуйте справжню роботу. Люди будуть вдячні за те, що ви особисто знаєте про зусилля, необхідні для виконання роботи. Вони буде довіряти вашому керівництву тому що ти пройшов їхній досвід.
Співпрацюйте для досягнення цілей
Допомагайте людям досягати цілей, які важливі для них, а також цілей, які важливі для вас. Переконайтеся, що для кожного з вас є щось, що стане результатом зусиль і праці.
Роби те, що кажеш, що збираєшся робити
Не давайте необдуманих обіцянок, які ви не можете виконати. Люди хочуть довіряти вам і вашому керівництву.
Сформуйте відданість великій меті вашої організації
У вас є велика, головна мета, чи не так? Для чого існує ваша організація, крім того, щоб заробляти гроші?
Використовуйте всі інструменти спілкування
Використовуйте всі можливі інструменти спілкування, щоб створити прихильність і підтримку великої мети, цінностей вашої організації та культури, яку ви хочете створити. Це включає те, що ви обговорюєте на зустрічах, у своєму корпоративному блозі, в інтранеті, в соц.медіа, і так далі.
Використовуйте стратегічні розмови
Проводьте стратегічні розмови з людьми, щоб люди чітко розуміли очікування та напрямок. Джерард Клейстерлі, колишній президент Philips, проводив, як він називав, стратегічні розмови з якомога більшою кількістю груп. Щоб зміцнити внутрішню довіру, стимулювати міжнародне співробітництво та прискорити вихід нових продуктів на ринок, Kleisterlee спонсорував те, що він так звані стратегічні розмови, діалоги, які зосереджені навколо цілеспрямованого набору тем, які, на думку Кляйстерлі, визначатимуть Philips майбутнє.
Попросіть керівників вищої ланки охороняти себе
Керівники вищої ланки повинні забезпечувати зворотний зв’язок один з одним, коли вони не вміють говорити. Керівники другого рівня та інші працівники не мають права вказувати на невідповідності. (Конфронтація з менеджером вимагає сміливості, факти та широке розуміння організації.) Керівники вищої ланки повинні відповідати один перед одним за власну поведінку.
У 1513 році Макіавеллі писав: «Немає нічого важчого для планування, більш сумнівного в успіху чи більш небезпечного для управління, ніж створення нової системи. Бо ініціатор відчуває ворожнечу з боку всіх, хто хотів би отримати вигоду від збереження старої системи, а тих, хто хотів би отримати вигоду від нової, — лише теплозахисники».
Враховуючи ці думки Макіавеллі, які сторіччями існували, забезпечте лідерство та спонсорство, висловлюючись. Включіть ці поради та поведінку, щоб забезпечити успіх вашої організації. Розмовляйте.
