Ваш стиль керівництва ситуативний. Ваш стиль керівництва залежить від завдання, можливостей і знань команди чи окремої людини доступний час і інструменти, досвід членів команди, що виконують подібні проекти, і результати бажаний. В іншій статті було розглянуто модель стилю лідерства «повідай, продавай, консультуйся, приєднуйся та делегуй». Ця модель забезпечує чудову розбивку того, коли кожен стиль лідерства, ймовірно, буде найбільш ефективним.
Як керівник, керівник або керівник команди, ви щодня приймаєте рішення відповідний стиль керівництва для застосування у кожній робочій ситуації. Ти хочеш сприяти залученню працівників і розширення прав і можливостей співробітників дозволити членам вашої команди докладати максимум зусиль у роботі.
Ці поради щодо успішного делегування повноважень допоможуть вам допомогти вашим звітним співробітникам досягти успіху, коли вони мають найбільші повноваження. І коли їм це вдається, ви досягаєте успіху. Ніколи не дозволяйте собі забувати взаємопов’язану природу успіху на роботі.
Поради щодо стилю лідерства
Коли це можливо, делегуючи роботу, доручайте людині виконати ціле завдання
Якщо ви не можете поставити працівнику повне завдання, переконайтеся, що він розуміє загальну мету проекту або завдання, частиною якого є завдання, яке ви їм доручили. Якщо можливо, підключіть їх до групи, яка керує або планує роботу. Співробітники роблять свій внесок найбільш ефективно, коли вони усвідомлюють загальну картину.
Співробітники є більш ефективними виконавцями, коли відчувають себе частиною чогось більшого, ніж вони самі
Надаючи працівнику цілісну та повну картину, ви гарантуєте, що він відчуває себе частиною всієї ініціативи. Це змушує їх почуватися більш важливими в схемі речей.
Люди, які знають цілі, очікування та результати, яких ви хочете досягти, приймають кращі рішення щодо своєї роботи, оскільки вони мають контекст, у якому вони приймають рішення.
Переконайтеся, що працівник точно розуміє, що ви від нього хочете
Ставте запитання, спостерігайте за виконанням роботи або попросіть співробітника дати вам відгук, щоб переконатися, що ваші інструкції зрозуміли. Ніхто не хоче чинити неправильно або стежити за тим, щоб їхні зусилля та внесок не справили впливу. Отже, переконайтеся, що ви і працівник поділитися значенням цілей і бажаних результатів від кожного завдання, яке ви делегуєте.
Якщо у вас є зображення того, як виглядатиме успішний результат або результат, поділіться своїм зображенням зі співробітником
Ви хочете зробити людину правильною. Ви не хочете обманювати особу, якій ви делегуєте повноваження для виконання завдання, повіривши, що будь-який результат підійде, якщо ви не почуватиметеся так. Ваші співробітники віддадуть перевагу, щоб ви поділилися саме тим, що ви шукаєте (якщо у вас є якась картина), а не змушують їх здогадуватися. (Ви також можете запитати себе, якщо ви часто робите це з працівниками, чи не позбавляє ваші відверті зображення особи, яка виконує це завдання.)
Визначте ключові моменти проекту або дати, коли ви хочете отримати відгук про хід
Це критичний шлях, який забезпечує вам необхідний зворотний зв’язок, не змушуючи вас це робити мікрокерувати своїм прямим підлеглим або командою. Вам потрібна впевненість, що делеговане завдання чи проект виконується за планом.
Вам також потрібна можливість впливати на напрямок проекту та рішення команди чи окремої людини. Якщо ви визначите цей критичний шлях із самого початку, ваші співробітники також менш імовірно почуватимуться неконтрольованими або ніби ви спостерігаєте за їхніми плечима на кожному кроці.
Визначте вимірювання або результат, який ви будете використовувати для визначення того, що проект було успішно завершено
Якщо ви визначите, як ви будете вимірювати результати, і поділитеся цим зі співробітниками, вони з більшою ймовірністю досягнуть успіху. Це зробить планування розвитку діяльності більш вимірним і менш суб’єктивним. Це безпрограшна ситуація.
Заздалегідь визначте, як ви будете дякувати та винагороджувати співробітника за його успішне виконання завдання або проекту, який ви делегували
Визнання зміцнює позитивне самооцінку працівника, почуття виконаного обов’язку та віру в те, що він чи вона є ключовим учасником.
Застереження щодо використання делегування як стилю керівництва
Делегування може розглядатися як демпінг працівника, якому доручено виконати більше роботи, яка є тією самою, що він уже виконує. Співробітники скаржаться, коли розповідають, що вони надзвичайно зацікавлені у більш відповідальній роботі та прийнятті нових викликів, а керівник просто дає працівнику більше роботи більшу частину часу.
Співробітникам потрібна делегована робота, щоб бути більш складною. Наприклад, участь у зустрічах, під час яких вони допомагали вплинути на напрямок розвитку продукту, була складною, захоплюючою та відповідальною.
Співробітники не вірять, що менеджер розуміє різницю, тому вони витрачають більшу частину свого часу, виконуючи більше буденної, повторюваної роботи. Таке робоче навантаження, яке змушує працівників працювати довго і у вихідні, заважає їм брати на себе більше відповідальності та виконувати сімейні зобов’язання. З часом це обурюється.
Треба визнати, що будь-яка робота має певну частку повсякденних завдань, які потрібно виконати. Деякі люди не люблять подавати документи, а деякі не люблять платіжні клієнти. Деякі люди також не люблять мити чи спорожняти посудомийну машину. Таким чином, менеджер повинен ретельно збалансувати делегування більшої кількості роботи з делегуванням роботи, що вимагає більшої відповідальності, повноважень і завдань.
Суть
Успішне делегування повноважень як стиль лідерства потребує часу та енергії, але це варте часу та енергії, щоб сприяти залученню працівників і розширення прав і можливостей співробітників досягти успіху як стиль лідерства. Це варте часу та енергії, щоб допомогти співробітникам досягти успіху, розвиватися та відповідати вашим очікуванням. Ви формуєте у співробітника впевненість у собі, а люди, які відчувають себе успішними, зазвичай досягають успіху.
