В академічних колах існує багато різних стилів лідерства. Може бути складно вирішити, який з них вибрати для вашої особистості, галузі, досвіду чи типу працівників. Однією з теорій, яка може працювати в багатьох ситуаціях, є теорія континууму лідерства, розроблена Робертом Танненбаумом і Уорреном Шмідтом у 1958 році.
Існує чотири стилі управління, традиційно визначені цією теорією. Один був доданий з часом (Delegate) з подальшою інтерпретацією ідей. Ці стилі: розповісти, продати, проконсультуватися, приєднатися та делегувати.
Інша теорія — це теорія ситуаційного лідерства, розроблена Полом Герсі та Кеннетом Бланшаром у 1969 році. Цей підхід зазвичай інтерпретується (або сучасно) як чотири основні стилі для лідера на вибір, враховуючи рівень зрілості працівника. Цей підхід визначає чотири ситуаційні стилі управління: керівництво, коучинг, підтримку та делегування.
Модель континууму лідерства
Ваш стиль управління є ситуативним і залежить від кількох факторів. Стиль управління, який ви виберете в будь-який конкретний момент, залежить від таких факторів:
- Досвід, стаж і стаж роботи залученого працівника
- Ваш рівень довіри з боку залучених співробітників
- Ваші стосунки з працівниками, відповідальними за роботу
- Попередня практика відділу чи організації, в якій ви працюєте
- Переважна культура вашої організації та чи відповідаєте ви цій культурі
- Політика та процедури щодо працівників, опубліковані відділом кадрів
- Ваш власний досвід і рівень комфорту в застосуванні різних стилів управління до різних проектів та в інших умовах
Ця модель забезпечує лінійний підхід до управління та залучення працівників, включаючи зростання ролі працівників і зменшення ролі менеджерів у процесі прийняття рішень. Теорія полягає в тому, що ви можете адаптувати свій стиль до факторів вашої робочої сили та роботи.
Стиль «Розкажи».
Стиль Tell представляє диктаторське прийняття рішень «зверху вниз» із невеликим внеском співробітників. Ось як традиційні ієрархічні організації керують співробітниками.
Подібно до автократичного стилю керівництва, керівник приймає рішення і говорить співробітникам, що вони будуть робити. Стиль «розповісти» є корисним стилем управління, коли немає багато місця для внесення інформації співробітниками або коли нові співробітники проходять навчання.
Tell використовується рідше в робочому середовищі сучасних офісів, яке швидко змінюється. Технології та доступність інформації в організаціях змінили баланс сил, який сприяв прийняттю управлінських рішень.
Стиль продажу
У стилі лідерства «продавати», подібному до стилю переконливого керівництва, менеджер прийняв рішення, а потім намагається переконати співробітників у правильності рішення.
Стиль управління «Продати» використовується, коли потрібні зобов’язання та підтримка співробітників, але рішення не залежить від впливу співробітників. Співробітники можуть вплинути на виконання рішення.
Стиль консультації
Стиль консультаційного менеджменту полягає в тому, що керівник вимагає від співробітника участі в прийнятті рішення, але зберігає за собою повноваження приймати остаточне рішення. Ключ до успішного використання консультаційного стилю управління полягає в тому, щоб повідомити співробітникам, що їхній внесок необхідний і що керівник прийме остаточне рішення.
Якщо під час прийняття рішення ви вирішите попросити співробітника внести свій внесок, поясніть причину свого рішення, коли ви його приймаєте, якщо є час. Це дає їм зрозуміти, що їхній внесок був цінним і чи вплинув він на рішення чи ні.
Внесок співробітників слід розглядати як цінний, коли його просять. Якщо їх постійно запитують про внесок, але вони ніколи не бачать його використання, вони перестануть надавати конструктивний внесок.
Стиль приєднання
У стилі управління Join менеджер запрошує співробітників приєднатися до них у прийнятті рішення. Керівник розглядає свій голос рівноправно з працівниками в процесі прийняття рішень. Ви сидите разом за одним столом, і кожен голос має вирішальне значення для прийняття рішення.
Стиль управління Join корисний, коли керівник справді створює згоду та зобов’язання навколо рішення. Керівник також повинен бути готовим зберегти свій вплив рівним ступеню впливу інших співробітників, які вносять внесок. Стиль керування приєднанням може бути корисним, коли керівник бажає поділитися повноваженнями.
Коли ви використовуєте стиль керування приєднанням, ви повинні знати, що ваша команда буде цього очікувати. Це не обов’язково поганий розвиток подій, якщо ви вселяєте, що ви лідер і не потребуєте групової сесії для прийняття рішень.
Стиль делегування
Незважаючи на те, що делегування не є частиною традиційного континууму лідерства, воно знаходиться в крайньому правому куті континууму, де менеджер передає рішення групі. Ключ до успішне делегування полягає в тому, щоб поділитися критичним шляхом зі співробітниками з визначеними моментами, у яких вам потрібні відгуки та оновлення від працівників.
Завжди створюйте цей критичний шлях зворотного зв’язку та часову шкалу в процесі.
Щоб делегування було успішним, керівник також повинен поділитися будь-якою «упередженою картиною», яку він має щодо очікуваного результату процесу. Коли члени вашої команди вдосконалюються в навичках і компетентності, ви можете переходити до різних стилів керівництва залежно від ситуації та проектів.
Модель ситуаційного лідерства
Ситуаційна модель лідерства поєднує різні стилі лідерства з різними рівнями зрілості співробітників і роботи. Загалом існує чотири типи фаз співробітників.
Режисерська фаза
Керівництво зазвичай зарезервовано для нових співробітників або тих, хто може цього не мати знання, уміння, навички (KSAs), і їздити на роботу.
Фаза коучинга
На етапі коучингу співробітники розвинули необхідні базові навички для роботи, але все ще мають місце для розвитку в повноцінних продуктивних працівників.
Фаза підтримки
Після того, як співробітник або група отримали достатню коучинг, щоб бути продуктивними, починається фаза підтримки. На цьому етапі деякі співробітники можуть або не можуть прагнути досягти успіху або мати KSA. Їм все одно може знадобитися додаткова мотивація та підтримка для досягнення загальних цілей.
Фаза делегування
Після того, як група досягла стану, коли вона повністю віддана та компетентна, вона перебуває на етапі делегування цієї моделі. Вони можуть отримувати інструкції та виконувати завдання самостійно, створюючи середовище, де лідер стає вільнішим зосередитися на стратегії та вихованні команди.
Коли співробітники або члени команди переходять від однієї фази до іншої, керівник може адаптувати свій стиль керівництва відповідно до кожної фази. Бажаним результатом було б, щоб усі члени команди досягли етапу делегування. Це не тільки дещо звільняє керівника, але й дає працівникам відчуття внеску, цінності та поваги.
